這本書的書名讓傻蛋本能的當成然並卵之類的書。

那種XXX的N種OOO之類的書，確實很大比例是沒什麼用的。

但對這本書來說，這，是很大的錯誤。

傻蛋之所以會買回來慢慢讀，主要是某個簡報高手的部落格文章的推薦。

反正好好讀一讀，加上是傻蛋本來就很喜歡的杜拉克大師之作，也不致於有什麼損失吧。

讀完後才發覺，這本書比想像中要來得實用許多。

遠勝那些麥肯錫思考術之流的書，雖然說那些書已算有點參考價值了。

這本書，適合那些，有ㄧ點工作經驗，有點理想性的思考工作者。

鹹魚型價值觀的人很難從杜拉克的書中得到什麼東西，思考習慣有衝突，只能學會一些唬人的名言佳句。

相反的，如果是那種想把事情做得更好，想讓工作變得更有意義的人，認真的，專注的，抽出能不被打擾的完整時間，慢慢的閱讀這本書，會有很大的收穫。

會嚇到，覺得這本書很偉大，讀起來會很累？

其實不是，這本書不到三百頁，而且翻譯十分流暢，並不是那種拿到手就壓力山大的厚書。

只不過裡面的一些觀念和例子有點深度，不停下來思考，用速讀模式快速記憶重點，那將會一無所得。

所以不建議用碎片時間閱讀，也不建議趕著讀完啦。

雖然是二十幾年前的書，但一點也不過時，浪費上面那麼多篇幅介紹，傻蛋覺得是值得的。

甚至可以說，現在的環境，更需要這些技巧。

接下來傻蛋會寫下自己的心得摘要以及做一些導讀。

一開始，咱們先來釐清一下效能這個詞的意義。

這本書的英文書名，其實比較像，把對的事做好的終極指南吧。

這和最近蠻紅的工作管理方法，GTD，有ㄧ些重疊。

GTD是Get Things Done的意思。

而杜拉克這本書名是Get Right Things Done。

不只是要把事情完成，還要完成對的事。

說到這裡，只是把工作完成，不是很簡單的概念嗎？

有需要另外介紹嗎？

GTD是有意義的。

有些人，做事拖泥帶水，交待給他的事，總是看不到完成，而是有ㄧ堆理由和藉口。

有些人，只要指令不夠明確，就不會做事了，完全不會動。

反之，有些人，給大致清楚的目標，這類人就會做出成果來，很少一堆藉口的。

這兩種極端的人，效能差異就是天差地遠。

而實際上，大部分的知識工作者，都是缺乏效能，成事不足，藉口一堆的。

能有效率的把事情完成的人，是少數。

能有效率的把事情完成的組織，也是少數。

這是現實。

也就因此，才會發展出GTD這套工作哲學。

這套工作哲學是有助於讓不知道怎麼做事，什麼事也做不成的人，變得精明能幹的有效方法。

組織內部流程管理，如果有GTD的精神方法融入其中，會不一樣的。

可以自己Google查GTD這三個字，不難找。

GTD很有效。

但GTD也有點問題。

那就是，高效完成的，未必是對的事。

如果大目標就不對了，GTD只是感覺整體效率很優秀而已，並不能創造成果。

甚至會因為感覺自己很優秀，反而抗拒面對現實，更往死胡同裡鑽。

杜拉克這本書有GTD的大致框架與感覺，但卻從頭就把Right放在最上面。

這本書，不是要教出一堆看起來能看的官僚，而是傳達一種高效率創造價值的一種理想。

創造價值才是第一優先。

創造價值，這是這本書的＂道＂。

五個習慣是：

掌握自己的時間。

專注對外的貢獻。

用人之所長。

只做最重要的事。

做有效的決策。

這五個習慣都是繞著這個道展開的。

而一開頭總結高效的領導人都會展現的八個共通點：

問需要完成的事有哪些。

問對公司而言，什麼是對的事。

發展行動方案。

負起決策的責任。

負起溝通的責任。

聚焦於機會，而非問題。

召開建設性的會議。

思考與言談，都不用我，而是我們。

這些，大概就是這本書的綱要。

不要看這些標題好像很普通，其實裡面是有深度的。

用速讀摘要式的學習法，只會浪費時間。

可能會記得一些特別耀眼的名言佳句，但沒抓到整體性，也不會真的拿來應用。

價值觀是關鍵。

價值觀相矛盾的學問是沒法拿來用的。

創造價值，而不是表現個人績效與從內部鬥爭中勝出，杜拉克的書，對厚黑學愛好者來說，就只能是然並卵的名言佳句而已。

接著，嘿嘿，就是名言佳句的賞析。

先從八個共通點開始。

問需要完成的事有哪些。

很普通的一句話。

不。

並不普通。

問需要完成的事有哪些，而不是領導人想完成的事有哪些。

重點在此，要做的，不是我想要的，而是達成使命任務需要的。

需要被完成的事，同時也是能被完成的事，而不是想要完成的事。

如果無法達成，就不能放進需要完成的任務裡。

這組需要完成的任務，就會是組織達成目標，展現成效的專注焦點了。

這個起點，才能促成GTD。

問對公司而言，什麼是對的事。

這句看起來也很普通。

但，對多數人來說，這很難做到。

多數人只能想到，什麼是對我有利的事。

公司是個組織，是一個整體，是獨立於個人的抽象概念。

對個人好，未必對整個組織是對的。

要能判斷組織內的對錯，就需要定義整個組織的共同使命。

同樣的，也需要思考共同利益是什麼。

這句雖然簡單，但很難做到。

而且，這句話，也隱含著創新的概念。

換個角度，用這整個組織的抽象角度來看，什麼才重要？

不同視角，得到的不同答案，很可能就是大的創新。

貝爾公司，或者說現在的AT&T，在二十世紀初，就做過這樣的創新。

當時民營的電信公司有被收歸公營的巨大壓力。

而當時的領導人，重新思考組織的使命，然後，反其道而行。

把貝爾公司的使命定位於提供服務。

而不是利潤最大化。

所以，不但擁抱，並且促進電信相關的公共管制法規。

因為，如果以提供服務為使命，那和公共法規合作，而非對抗，就變成理所當然的事了。

而這個決策是違反常識，受到莫大阻力的。

但，如果不是這個重定位，貝爾公司大概沒辦法抵抗收歸公營的趨勢，也無法實現創新轉型。

而同時，設立貝爾實驗室，不斷研發取代現有產品的未來競爭新科技，也是從同樣的策略衍生出來的。

當時的領導人看到電信事業被收歸公營的大趨勢難以抵擋，所以才走出這個不同的方向出來。

這個眼光與魄力，現在的馬雲，相比之下，並不顯得出色了。

發展行動方案。

這個，優秀的組織知道，但平庸的組織與人員未必懂。

要怎麼達成目標，是需要精密的思考與計劃的。

不是我想，事情就能實現。

而是要想，這個目標是否可能被實現。

如果是可能的，那該怎麼實現。

最後把如何實現的步驟紀錄下來做為行動方案。

當碰到窒礙或困難時，還得重新檢視這個方案的可行性，做必要調整。

不懂得發展行動方案的，就不是這樣做。

而是，有個大概的期待，但沒有徹底釐清。

反正層層交代下去，希望優秀的人才能像創造奇蹟般的，把沒想得很清楚的目標給實現了。

因為整個行動方案沒有事先想清楚想好，所以過程也無法監控。

喔，就是充分授權，相信部下能創造奇蹟吧。

這樣當然什麼事也做不好。

這個要點同樣需要深思。

傻蛋也犯這毛病，當自己承擔的期待與責任超過自身能力的時候，不免如此。

只能覺得不對勁。

要打破這個狀況需要很大的勇氣喔！

負起決策的責任。

這個好懂一些。

每個人要站在，就自己的職務與組織的整體使命來看，有什麼決策是自己應該做的。

決策，不是有職權做形式上的決定那個概念。

決策是，面對相當程度的不確定性，必須要勇敢的主觀判斷，主動採取行動。

每個知識工作者都有做決策的責任。

應該由他決定，最適合由他決定的事，他能擔負起決策的責任，這不容易。

決策就代表風險。

沒有風險的判斷只是一般機械性行政事務，不需要決策。

要能為了組織的使命做出對的決策，需要的不僅僅是能力，更多的，是品格。

每件事都由最適合決定的判斷者做決策，其實不是簡單的事。

但這是高效能的，很重要的基礎。

負起溝通的責任。

要讓需要知道的人得到必要的資訊。

而不是把資訊藏在自己手上，用來做權力勾結與利益交換。

也不是只要照規定做沒責任就好了。

還要思考自己的工作範圍，有哪些人應該要得到相關的資訊。

從組織整體利益來思考。

甚至，資訊不限於組織內，可能還要及於顧客，政府等等。

這個其實也是一種修練呢。

聚焦於機會，而非問題。

這個比較不會違反直覺，比較理所當然吧？

但，人類的天性，容易被問題所干擾。

被瑣事吸走注意力。

喜歡挑毛病。

能夠提供戲劇化的體驗的，很容易栽下去。

而且，還會，事情挑容易的做。

有很多具體的問題，和一些重要但尚未形成共識的大方向要處理。

簡單的問題處理能感覺有成效，很容易先做簡單的事。

如果不刻意去練習，要成為聚焦於機會而非問題的人，不容易喔！

這是違反正常人性的呢。

當然，這個要點被提出來時，我們很容易就同意，聚焦於機會更重要就是了。

召開建設性的會議。

杜拉克很久以前就觀察到會議效能低落的狀況了。

會議是為了Get Right Things Done，而不是為了有管理的感覺而開的。

每一場會議都應該有明確的目的。

並且應該以會議是否達成目的來做檢討。

充滿水份，與目標不夠相關，或混雜了不需要參與的人員，以及沒辦法達成預期成效的會議，都要檢討與改進。

這個問題，到現在，還是很多企業組織的毛病。

特別是加班特別兇的組織，會議的品質，可以檢討看看吧。

思考與言談，都不用我，而是我們。

這個呢，真的就是看價值觀與組織文化了。

很多情況是，用詞是很刻意的都用我們，但卻壓根沒有整體的使命與共同利益，形式上的我們，實質上的我。

這一點或許需要領導人以身作則吧。

其他幾項，多數的有專業能力的知識工作者，都能設法做到。

這一點，真的就只有管理者，能一層一層的往下傳遞。

在叢林環境，沒有安全感的環境下，用我們共同的利益思考與行動，是違反人性的。

幾乎不可能存在。

那是在企求不可能的事。

所以高效能的組織和個人，其實特色很清楚不是？

要有能凝聚整體的使命啊，高於個人利益的整體使命。

做對的事。

剩下來的技巧就和一般的GTD差異不大。

知道GTD，實現GTD的組織很多，但卓越的，仍然很少。

接著回到五個習慣吧。

掌握自己的時間。

這一點是傻蛋沒做好的，原本的認識不夠深的一點。

什麼資源最寶貴？

不是金錢，不是資產，不是人才。

時間最寶貴，時間，無法替代，時間，無法保留。

這是最關鍵的資源。

所以最需要被有效的自我管理。

記錄自己的時間到底是怎樣使用掉的。

靠感覺，不準。

說給別人聽的，則幾乎很少符合事實。

我們覺得＂我們應該＂怎樣使用我們的時間，我們和其他人說的我們怎麼使用自己時間的時候，往往是應該的版本，而且和實際值有不小差距。

即使是自律，優秀的管理者，往往也沒辦法有效掌握自己的時間。

更不用提那些，把時間都花在過度的交際應酬的那類人了。

這還不打緊。

最關鍵的檢查是，自己有多少時間花在真正重要的事情上？

和那些不重要，可以替代或不做也沒關係的事相比，重要的事佔使用時間的比例有多高？

這是個可怕的問題啊！

專注對外的貢獻。

這個也是價值觀的修練。

很多人都以，我照規定辛苦的工作了，所以我應該得到怎樣的待遇在思考。

這些辛苦的工作有創造價值嗎？

對外的貢獻，才是真正有價值的。

如果，內部的努力，並沒有讓組織外的任何人得到好處，那，整個組織其實都在做虛工。

組織的效能不是每個人的績效的總合。

組織的效能是，組織付出的內部成本，相對於組織創造的外部價值，這兩個要素比較起來，得出的那個效率。

專注於對外的貢獻的反面，就是自我感覺良好。

我都這麼努力，這麼為你們著想了，你們怎麼還不感恩戴德呢？

自我感覺良好式的思考其實很常見。

然後，每個人，每個組織都很不幸福，為什麼努力得不到公平合理的回報呢？

用人之所長。

這個呼應八個共通點的專注於機會而非問題吧。

組織的目的是創造價值，而不是解決問題。

是創造最大的對外價值，而不是克服每個人的弱點。

人都有弱點。

讓每個人克服自己的弱點，雖不是壞事，但未必符合組織最大利益。

讓每個人的弱點變得無所謂，而最大程度的發揮他的優點，才符合組織的利益。

組織的價值很少是從少犯錯得來的。

但我們很容易挑剔員工，希望員工什麼都行吧？

甚至用這種標準做為競爭與晉升的考核依據呢？

於是得到很多不會犯什麼錯，但其實什麼也做不了的平庸主管。

當然，做起事來，就是滿滿的理由，與少少的成果了。

決策就要冒險，就可能犯錯。

讓可能犯的錯誤的影響受到控制，而不是禁止犯錯，才是對組織有利的。

或許最重要的，是因為，這個和專注於機會而非問題是一套的。

如果把焦點放在創造價值，尋找機會，就不會盯著無關緊要的小毛病不放。

只做最重要的事。

這一點和上面的內容有點重複。

簡單說，就是要列出優先順序，然後聚焦作最重要的事。

這個真的是大家都知道啊，優先順序很重要。

但，真的專注做最重要的事，需要的，不只是知識，更多的是決心和魄力喔！

挑簡單的事先做，容易看到成果的事先做，是人的天性。

而一些痛苦的，容易衝突的困難決策，卻往往是最重要的。

頭沒理順，那些努力，常常都沒有作用，只是安慰劑。

所以呢，這裡的建議，並不是排優先順序，先做最優先的事。

而是，只做當下最重要的事。

最重要的事完成或確定無法完成後，任務的優先順序，馬上就改變了。

如果不是只做當下最重要的事，而只是盡量高優先度盡量先執行而已，就會差很多了！

只做最重要的事。

不是必要的事，完全不要去做，直到那件事變成必要而重要為止。

當然這裡有些模糊地帶，如，一些預先規劃，能節省事後更多的成本，這類較不易判斷的事項。

容易發生的爭議是，預先做了一些事有事後的成本效益，是否該先做。

其實答案並不困難。

如果那個成本效益對實現組織的使命，達成當前主要的目標是舉足輕重的，那就是最重要的事的一部份。

如果只是有些小的效益，但那些效益和關鍵的成敗影響不大，那自然是不要分心了！

做有效的決策。

這個標題不容易懂囉。

怎樣的決策才算有效？

書中將有效的決策流程需要的五個步驟整理出來。

首先，判斷這是常態，還是特例。

要多想一下。

直覺覺得是常態，但實際上可能只是特例。

過去習慣當成特例處理的事，可能只是否個常態性問題隱晦的呈現。

判斷錯誤時，處理成本就會大增了。

要明確規範決策需要達成什麼目標，至少解決什麼問題，與滿足什麼條件。

簡單說就是要想具體。

不只是細節具體，整體概念更要具體。

要做正確的決策，而非可接受的決策。

作出正確的決策後，勢必為了採取行動以達成目標，得作出必要的妥協。

不能為了方便簡單而對正確的目標妥協，而是為了達成正確的目標作出其他妥協。

順序錯誤的話，妥協的可接受決策會摧毀高效。

決策時，就要將執行方式納入考量。

不能針對不知道怎樣實現，是否能實現都沒清楚的目標作決策。

一邊做決策就要一邊想到底要怎麼實現。

如果實現，可能採取什麼方法。

這些方法行得通嗎？

會不會產生問題或預期外的影響？

這些預想的實現方式，現有人員組織能夠執行嗎？

如果不細想這些，決策基本上就是在抓瞎吧？

需要注意的是，瞎決策並不罕見呢，反而是多數常態唷！

最後一個，是需要建立回饋機制來檢驗決策成效。

這當然是需要設計的。

並且也需要貫徹執行。

不是拉出幾個感覺有管理的KPI，有數字，數字好看就好了。

而是，真的想檢驗自己的決策成效是否如預期而設置的檢核機制。

而且，決策會隨著檢核機制的反饋及時而靈活的調整才是。

好吧，篇幅有點過長，所以就縮減一些內容了。

杜拉克特別推崇的兩個高效執行長，一個是貝爾公司的維爾，另一個是通用汽車的史隆。

這兩個人其實和杜拉克並不是很親密的。

甚至，史隆的風格和杜拉克的觀念還有點不一樣。

但杜拉克推崇他們的遠見與創新。

特別是貝爾公司的那一段，其實早在一個世紀前，就完成了類似現在阿里巴巴的大幅度管理創新。

維爾看到的是當前的矛盾與未來的可能性，這點感覺比馬雲要深得多了。

即使是現在，仍然很有啟發性！

而AI取代人工的部份，這本書其實也是相當好的指南。

不具備自我管理，具備自我效能的人，其實不需要超級人工智慧，只需要電腦配合流程自動化就能充分取代了！

所以說，這本書是真的很建議閱讀的書，裡面有很多亮眼的名言佳句，如果對這本書整體理念有理解掌握的話，讀起來感覺會更有感，更實用的喔！值得專注讀兩次的好書！文章已經太長，傻蛋就不再收錄啦！