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| 2006/08/17 11:50:42瀏覽328｜回應1｜推薦5 | |
獨占法則-如何發掘及掌控最有賺頭的市場 Monopoly Rules: How to Find, Capture, and Control the Most Lucrative Markets in Any Business 獨占，是最有效的「藍海策略」！ 本田休旅車、星巴克咖啡、電影院的可樂和爆米花…… 它們並非最便宜，卻讓顧客別無選擇！ 優勢絕不是殺價得來的，找出對手無法複製的核心競爭力，才能占據獨一無二的市場。 這，就是各行各業夢寐以求的「獨占力」！ 英國《金融時報》好評推薦！ 米林德．M．雷利（Milind M. Lele） 哈佛大學博士，芝加哥SLC策略顧問公司的執行董事。曾擔任芝加哥大學商學院策略及行銷兼任教授逾十八年，目前為芝加哥商學院在世界各地的高階經理人學程授課。常於《哈佛商學評論》及《史隆管理評論》等期刊發表論文，著有《顧客至上》（The Customer is Key）及《創造策略優勢》（Creating Strategic Leverage）。 與同業捉對廝殺，只會陷入無止盡的割喉流血戰。 商場上真正的勝出者，懂得創造獨占空間和時間，成為顧客唯一的選擇！ 產品優良、價格低廉、品牌響亮、成本一砍再砍…… 這些你做得到，對手同樣也能，要藉此取得競爭優勢，越來越困難。 本書作者雷利博士提出：商戰的致勝關鍵，是能夠創造具關鍵性的獨占地位，並盡可能延長獨占的時間——這就是「獨占法則」，企業持盈保泰、屹立不搖的祕密。 雷利提出八項新式獨占法則，以大量實例說明如何創造無可模仿、不可超越的優勢，對手自然贏不了你！ 獨占優勢何處尋？ 1. 新興需求。找出顧客尚未完全滿足，或受到忽略的需求。 2. 目前業者的怠惰。找出目前相關業者無法有效或以更低價格提供的產品。 3. 新能力。想出滿足這些需求的獲利新招，且價格是顧客願意支付的水準。 如何保衛獨占優勢？ 1. 切勿輕忽潛在競爭對手，尤其是從出乎意料之處崛起者。 2. 確認自己的獨占性真正本質與來源。勿因誤判而錯失獨占優勢。 3. 準備好和產業、競爭者及顧客動態一起轉變。 4. 密切鎖定獨占性。有時候最睿智的抉擇，是把雞蛋全放在一個籃子裡，然後看好籃子。 5. 別過於自滿。自滿容易招致失敗，也是外來者掠奪時機成熟的預警訊號。 其實，獨占才是最持久而有效的「藍海策略」！ 內文試閱 與「持久性競爭優勢」無關 西南航空：真實故事 詢問一群高階主管，為什麼西南航空在高度競爭的航空業可以連續多年持續名列前茅，你會聽到一堆和ＳＣＡ（持久性競爭優勢）理論相關的答案。 「西南航空是美國航空業的低價航空業者，有很強的持久性競爭優勢。他們運載一名乘客一英里只需七．二美分，比美國航空的十一．三美分少了三○％，這也是為什麼他們可以從芝加哥載你飛往底特律，飛行二百二十五英里，票價僅收三十九美元，仍賺二十二美元的利潤。」 「他們在每個地方都是使用相同的飛機，不必訓練飛行員或機員操作不同類型的飛機，或是和員工爭論排班規定或不同設備的薪給差異。」 「他們使用次級機場，起降費較低。」 「他們的機隊使用率是國內航空公司中最高的。航班之間的整理只需十五分鐘即可就緒，比其他航空公司的飛機飛行時間更長，使用得更頻繁。」 「他們的收費標準很單純，不需花太多時間與成本促銷低價特惠票。」 「西南航空的員工工作勤奮，可做多樣工作，訂位人員可幫忙裝載行李，機員也會一起幫忙清掃內部。」 「他們在機內不提供餐飲，只給一包花生米。」 「他們沒有工會。」（這個理由並不正確。令人訝異的是，西南航空實際上是航空界員工加入工會比例最高的。） 以上的理由歸結出一大重點：「西南航空是低價業者的典範，是經典的ＳＣＡ。」這個理論只有一個問題：事實並非如此。實際上，西南航空只有在擁有獨占性時才是成功的，亦即對廉價機位的獨占優勢。 假設你想從芝加哥飛往華盛頓，可以搭聯合航空或美國航空，由歐海爾機場飛往華盛頓國家機場來回票價是六百多美元。你也可以前往中途機場（Midway，芝加哥南方的另一個機場），花一百九十九美元搭乘西南航空飛往巴爾的摩，再搭計程車到華盛頓，即使多付兩趟計程車錢，還是可以省下四百多塊錢。 這樣的折衷辦法值得嗎？並不是每個人都這麼認為。假設你是商務乘客，住在芝加哥北部（或像我一樣是住在北部郊區），要前往中途機場就是一大麻煩，比較可能到歐海爾機場搭乘聯合航空或美國航空，讓公司幫你多付一點錢，免得麻煩。 但是對學生、退休人士或是省錢玩家等預算有限的乘客來說，情況就完全不同了。他們唯一的另一種選擇就是搭乘灰狗巴士或火車，這兩種都不是那麼受歡迎的方式，都需要在僵硬的椅子上坐個一天半，而且火車票幾乎和機票差不多貴，所以相較之下，西南航空是最佳選擇。 把這個例子應用到西南航空的全部航線上，就可以看出其成功的祕訣了。西南航空從一九七一年開始營運以來，致力於鎖定其市場內預算有限的旅客，對廉價機位的獨占性才是西南航空成功的真正關鍵。其他特定的策略，諸如換機迅速、彈性工作規定、單一型飛機、花生米等等，都只是開發這項獨占性的方法。但是如果沒有這個獨占性，西南航空就只是高度競爭產業中的低價競爭者而已。如果陷入價格戰，它的損失可能沒有大型業者慘重，但依舊會有損失。 西南航空在一九九四年學到這個教訓。聯合航空在加州推出「Shuttle by United」低價促銷活動時，其目的很簡單，就只是想跟西南航空搶占獲利豐厚的西岸市場而已。其後兩年間，西南航空和聯合航空在每條航線上都是硬碰硬，尤其是航班頻繁的舊金山至洛杉磯航線，兩邊都緊咬著對方不放，結果造成兩敗俱傷。 西南航空改變遊戲方式、重新創造獨占性以前，在西岸市場一直呈現虧損狀態。後來西南航空的因應對策是：不再從舊金山飛洛杉磯國際機場，開始改由奧克蘭（Oakland）起飛。舊金山地區的休閒旅客及預算有限的乘客並不在意這一點，他們只是越過海灣大橋到奧克蘭搭機而已。但是商務乘客覺得很麻煩，尤其是由其他航空公司轉接過來的乘客，他們不可能在舊金山下飛機以後，搭計程車繞過海灣到奧克蘭，轉搭西南航空的飛機飛往洛杉磯國際機場。 所以商務乘客全部投靠聯合航空，也因此提高了票價。聯合航空知道可以報公帳的乘客會願意多花幾百塊錢，節省商務旅行的時間和麻煩，但預算有限的乘客只能搭西南航空，西南航空也因為可以解除聯合航空的競爭壓力，而得以將票價調回有利可圖的水準，但還是比競爭對手的票價低許多。重新找回獨占性後，西南航空的營運又開始好轉了。 所以身為低價業者本身並不保證一定獲利，更別說要持盈保泰了，即便對西南航空這種控制成本的模範生來說也是如此，只有獨占性才能提供獲利保證。或許你認為星巴克和西南航空只是特例，並沒有真正打破持久性競爭優勢才是成功關鍵的通則。 |
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