「轉型」與「專業」一樣沒有答案 

「轉型」與「專業」一樣沒有答案 │專業－你的唯一生存之道│專業分工英文如何說│21世紀非學不可的「專業分工」態度│美國IT服務產業項目│

「專業」在 Yahoo英文字典裡可以查到，但「轉型」卻查不到任何解釋，不過可以比較熟悉的英文詞句  Paradigm Shift 來解釋。其實就是思維的轉換，在此用「轉型策略」就比較可以瞭解。

渴求對的答案其實是一種病態。大前研一對答案的看法：「依據個人，每個人的答案可能不同。隨著地點、世代、國家會有變化。如果你找到的那個答案適合你的需求，也符合執行能力，那就沒有所謂的一個難關、一個解決方案；一個問題、一個答案」這種事。

麻雀雖小五臟俱全---獨步全球IT供應鏈

有人說「轉型」大家都知道，但是都失敗多，成功少。沒錯！就像台商到大陸投資情況一樣，有成功與失敗。大陸那麼大，經營的觀念與在台灣完全不同。台灣在全世界 IT 產業屬於龍頭地位，就是因為地方不大，產業鏈容易形成，目前台灣的電子業產業鏈，連日韓都不得不甘拜下風羨慕不已。台灣麻雀雖小五臟俱全---獨步全球IT供應鏈。所以國內廠商不應經常拿國內市場小，或公司規模太小來掩飾轉型困難的問題。

上台積電網站首頁就可以看到「專業服務」「業務服務」。聯電的網站地圖，服務：服務流程、光罩服務、測試與封裝解決方案、測試 / 產品服務。都是晶元代工廠，但網站上完全看不到代工兩個字。完全由 Service 取代。由製造業轉為服務業的一個觀念。「專業服務」→ 「Professional Service」。這就是一個「轉型」典範→ Paradigm Shift 。

「Professional Service」是21世界的主流

IT產業無論大型、中型、微型公司或到個人，想「轉型」就必須先從瞭解「Professional Service」 深入瞭解。「轉型」就如另外一篇文章所說「IBM經驗：讓事情變簡單是一件很難的事。」但是現在啟步還不遲。尤其是大中型軟體公司，不應只專注在技術領域，多看看其他同業或產業的變化。光靠創業期的原班人馬思維，「轉型」成功率低。許多軟體公司都擁有優秀的技術人才，但在開發產品時，又怕被 Copy，寫了一堆保護程式，搞到產品出來時，安裝困難重重，甚至於都需要原廠人員去安裝，造成費用高漲，阻礙了推展的速度。再好的功能產品也難以推廣。21世紀非學不可的「專業分工」態度

「轉型」成功最佳的闡釋

在2008年1月16日的"IBM論壇2008"主題演講中，IBM大中華區首席執行總裁錢大群指出，隨著商業規模和範圍的擴張，「企業不可能在每個業務領域都有傑出的表現，不如專注自身擁有核心競爭力的領域，同時依賴幾個戰略夥伴支援其非核心但是重要的業務，或者把自己並不擅長，但是對核心業務大有幫助的業務外包給合作夥伴。」引述來源：並購式生存 IBM解讀全球軟體產業整合趨勢 http://news.chinaitlab.com/sotfware/737722.html。「轉型」，有了清楚的概念，加上整體團隊的執行力，不斷地創新，才有成功的機會。

標準化與專業分工

專業軟體公司想轉型成功就必須做好標準化與專業分工的準備。產品夠標準，適用率高，市場自然就廣。無標準化產品就無法透過像認證方式，讓更多人或經銷夥伴來學習並執行專業分工業務。在資訊開放的世界，產品與服務的創新在短期內就可能被複製，公司必須強迫轉移提昇價值鏈和完全地重新考慮他們的商業模式。

轉型失敗的主因在無法跳脫傳統的業務包袱

創業維艱，守業更難。企業的生命週期依每一行業各有所不同時期，軟體業只要有技術，1~10人馬上就可以開一間公司，開公司容易，所以軟體公司多，失敗的也多，激烈競爭更不用說了。但不知不覺間，人數達到 30人以上就得思考轉型的問題，而不是在遇到瓶頸時才開始思考轉型。轉型要在賺飽思淫樂中，就要開始啟動轉型行動。

在台灣，不是許多企業都後來居上躍居世界排行榜，之前也默默無聞經營了十幾年，有一天突然被媒體披露，告知你是第一名，這才是台灣中小企業精神的本色。但經營者私下到底付出多少勞累血汗，長期觀察市場變化，預測未來走向，一次再一次的歷練自己的判斷力，建立起掌握趨勢能力，調整轉型策略，堅持信念，勇往直前，時機一到自然水到渠成。外人所看的也是成名之後的經營面貌。

台灣的軟體公司約從1985年開始逐年增多，至1995年這一段期間其實收益都還不錯，1996年至1999年電子商務也吸金不少，Y2K後，ERP 被大型企業接受，軟體公司的風光不再。藉由高科技產業升級許多IT公司也上了市。可惜未掌握到「Professional Service」潮流，沉迷於過去專案豐厚的獲利模式，未朝向「標準化與專業分工」發展，轉型失敗。

唯有整合者才能創新

大前研一「唯有整合者，才能成為解答者」，話只說對一半。整合與被整合之間的默契是最主要的關鍵。以國內上百家的ERP業者，如經營者之間能以「Professional Service」為基礎，客觀角度相互交流、學習，相信會有突破目前獲利遲滯現象。轉型除了利益考量外，經營者專業分工的素養及團隊之間的默契也是成敗的主要因素。

對國內專業軟體公司經營者的建議，有時間不妨上 IBM 網站看2007年的年報，看看這幾年轉型的結果，將會發現 IBM 已經跳脫硬體銷售為主的獲利公司，服務與產品已經超過硬體營收，且正往收益最佳的「產品銷售」業務前進。

2007 IBM Annual Report

http://www.ibm.com/annualreport/2007/

建立通路失敗的原因

專業分工服務經營的成敗關鍵在通路，相信許多大中型專業軟體公司，也都曾經想建立通路，到頭來還是白忙一場。傳統方式，把專案當產品賣，軟體不夠標準所以只能找有技術人員的軟體公司，加值經銷商很好聽，但是專案型軟體市場不夠大，所以經銷商也不太有興趣。再者，有比較標準的產品，原廠要求經銷商要投入人員訓練，經銷商不願太早投資，失敗。等到經銷商有業務時，利潤多就原廠自己跳下去，利潤少就讓經銷商自行處理，擺爛。原廠又退回到原點，自己做。

即便好不容易建立起一兩家經銷商，可能負責通路的經理又換公司了，失聯。所以要想建立通路，經營者務必自己下一點工夫。有效益的通路營收會比自己單打獨鬥多好幾倍，所以要付出的力道要比想像中還要多。並非只是找個人跑龍套就叫建立通路。如果原廠無法自己建立通路，不如就採取專業分工方式，尋找願意代理的通路公司，只是條件不要太苛，因為自己都沒有能力，求己不如求人。

後記

本文雖然引述不少相關 IBM 資料，IBM 從創立以來營運中也是跌跌撞撞的，但都克紹箕裘， 尤其 Y2K後賣掉了PC硬體部門，業務還能繼續成長，獲利也一年比一年優越，轉型為以IT服務為主的企業形態，是值得軟體業界學習對象之一。比較驚訝的是他的轉換速度如此之快。

瞭解 Professional Services IT服務業、企管顧問、財務顧問必讀 (PS篇)

專業分工時代來臨 (Professional Services come of age) 簡介一 (PS 專業篇)

專業分工時代來臨 (Professional Services come of age) 簡介二 (PS 專業篇)

專業分工服務(Professional services) 時代來臨 Part I (PS 篇)