史高顯然是忠實的品牌策略擁護者。他堅持主張轉體輕(Transition) 是“獨一無二的頂級產物”，並建議繼續定位在「通通都有，高級路線的產品」，只要這樣的堅持定位不代表生意蕭條，倒還說得通。他提出的策略成立之處在兩個關鍵條件下：轉體輕(Transition)的服務別於他處的，必須是對客戶適合而又重要的，而且，轉體輕(Transition)服務週到的品質，必須絕對比其他任何同業都要好。藉特定的服務套裝及非單一價格吸引轉體輕(Transition)的客戶，像飛駝這樣的連鎖店證明了，曾經屬於轉體輕(Transition)優勢的服務差異，現在反而變得較不合適或較不俐落。在很多客戶的想法中，活動場地都是差不多的。

轉體輕(Transition)可能需要嚐試的一個品牌更新策略，是以新近客戶所需的創新服務，或以相當好的方式滿足目前需要的，特別是具有競爭性的產品服務。（當然，在十五年前剛進入市場時，那是公司的策略。）轉體輕(Transition)的擔保服務───如奧林匹克的精選教練，名牌廚師，優雅的俱樂部裝潢，及響叮噹的地點──對很多客戶而言，可能已顯老舊。國登應該要求法蘭克、史高及金蔻，重新在開發新客戶的服務上──突破性的點子──使轉體輕(Transition)品牌形象活躍起來，及加強客戶群方面多做努力。

開設企業體的衛星俱樂部可能會是國登最有希望的選擇。他可以利用轉體輕(Transition)的良好名聲，去推展這種不同的分佈管道。某些公司企業很具有市場潛力，且顯示出相當吸引人的市場。這種類似「品牌領導者重新洗牌」的策略，是國登應該要嚐試的。

假如他不走這樣的路線，他可以試著透過與大使飯店的某種聯盟使公司成長，但國登不應與大使飯店共用轉體輕(Transition)的品牌名稱。轉體輕(Transition)的名氣會因這樣的關係而降低（雖然大使飯店會因而水漲船高），而與普林灘(Printemps)的聯盟說不定因而拆夥；品牌的共用通常只在兩種品牌對相同的客戶群而言，都是旗鼓相當的認同下才合作的。

如果成長的機會夠吸引人，國登或許可以建立橋樑品牌方式來主打公司的名氣──也就是說，另創一個新的品牌名稱給轉體輕／大使共同使用。他可以用轉體輕(Transition)的品牌為新的橋樑品牌（例如稱為「轉體輕之威力(Wellfleet from Transition)」）背書，做為敲門磚並在市場上推廣知名度。或者他可以答應與克拉克匹敵，如取「大使之威力」。品牌關連圖及其他行銷研究量表，可以幫助制定出最佳的計劃。然後，新的品牌一旦成功，原先支援的品牌就可以適時功成身退。

橋樑策略可為國登建立了一個比精緻的轉體輕(Transition)品牌更適合的合夥型態，讓他與大使飯店共同使用。（一旦採用了這個策略，國登也就可以與其他類似的飯店合作）。橋樑品牌可保護轉體輕(Transition)的品牌免於被削弱名氣，又可以讓公司有拓展的空間。

大衛艾克，柏克萊加大華特哈斯企管學院行銷公共政策主任，品牌運作之作者。

                        　　與大使飯店這類較次一級的連鎖機構聯盟，會使轉體輕(Transition)的名望及公認的品質失去光采，而對品牌造成難以彌補的損害。這樣的夥伴關係會減低大眾對轉體輕(Transition)的認同，嚴重扭曲普林灘營運的信用度。國登應該做一下知名度的評估，以因應對策。他可以試著加強公司的服務項目，或者，假如他真的需要公司有所成長，他可以讓他的產品做水平延伸。這兩點建議都可以在他現有市場的常客中做到。

　　加強服務項目（或許也可將價格小幅調降）可以提高同業的競爭障礙，使轉體輕(Transition)不再是待攻的目標。而有創意的人總是可以找出既可改善服務品質，又無需大幅增加成本的方法。轉體輕(Transition)可以推出一套定有活潑名稱的水果飲料。或在現有的服務上加入新的項目──如個人的延伸課程──這可以增加附加價值。

　　產品水平延伸的項目可以包括精彩的假期出國旅行計劃，或者，俱樂部可以現場或目錄出售的方式，販賣運動器材與配件。國登可用這類的替代方案，去加強品牌的認同，及幫助公司的成長。

　　然而，假設分析的結果顯示，即使公司有頗為爭氣的品牌名稱打前鋒，轉體輕(Transition)現有市場再增加了服務及產品項目，也不夠維持長期的獲利空間；又假設分析報告的獲利成長空間，遠超過轉體輕所界定的高標準許多。那這麼一個知名品牌又怎能要求以最小的風險參與行動呢？那是不可能的。國登可以成功地推出新式的俱樂部，以及達成單純、獲利又縮水的行動，但是，只要他還認為策略聯盟是個好的主意，還想找合夥人，他就應該先後將他的理念推展出去。

　　梅麗歐飯店(Marriotth Hotels)的蔻雅(Courtyard)、柯達軟片(Kodak)的歡樂時光(Funtime Film)與吉利刮鬍刀(Gillete)的好消息(Good News disposable razors)都是成功的縮水案例。這類的投資有四點指標，值得轉體輕在擴大市場時做參考。

W         國登須確定縮水版本的俱樂部，在質與量上與轉體輕是有差別的，而且也不是它的複製版本。這可以從色系、週邊設備、背景音樂、服務項目或地點上來做區隔。例如，蔻雅與梅麗歐就完全不同：服務項目較少，且提供不同的飯店配套措施。

W         新的產品市場設定不可與國登目前的目標市場重疊。這樣才會減少轉體輕常客的誤會。假如原來市場的客戶可能不知道有新的產品服務，原來的品牌形象就不會有被削弱的危險。較低層次的俱樂部可把目標鎖定在較年輕的族群，或小城市的民眾。

W         副品牌應該是用來區隔新產品與母品牌產品的差異。像蔻雅(Courtyard)，歡樂時光(Funtime Film)，及好消息(Good News disposable razors)這樣的副品牌，就是與它們的母品牌做部份的區隔，以便顯露它們本身特有的風格。我最近與博士班學生史帝夫馬奇在柏克萊所做的實驗室研究當中，發現如果公司拓展市場是以副品牌推出給消費者，則在推展較劣質的市場上（粗硬的衛生紙及很稀的柳丁汁），對衛生紙及暢銷水果飲料主要品牌的傷害就減少很多。

W         國登應創立一個個性化品牌的新產品，以區隔轉體輕的風格。他可以在這兩者之間，建立一個親子的關係。典型的轉體輕會員可能是富有，事業有成又具社會地位的較年長客戶；而新產品的成員，就可以是精力充沛，熱衷流行音樂、娛樂、各式活動的年輕人。新產品的會員可能是某些行業的專業人士，有機會成為母品牌的會員，只是尚未累積財富，還無法進階到頭等艙位。

瑪麗蕭曼，德州奧文之萊斯科技委員會主席。正在哈佛大學藝術科學研究所及哈佛工商管理學院攻讀博士。研究專注在品牌的未來性。

　　當任何公司考慮把他們的品牌名稱帶進一個新的市場時（國登所提的一靜不如一動），他們的高級主管應該先衡量看看，現有的名稱在新的市場中會產生什麼樣的利益。那是標準又固定的品牌處理模式，但國登似乎是急著要把一切都掃開，看看底下藏了些什麼。慢慢來，國登，哪裡著火了？

　　先看看，使用轉體輕的名稱，好處似乎很清楚：以目前品牌的名氣，可以把新產品拱上來；品牌是品質的保證，給予消費者有關產品所賦有的特性與承諾方面的一些資訊。但國登必須問自己一些問題。現有品牌所帶給新目標市場的訊息是什麼？隨著肯定意見的，也會有反對的聲浪吧？那就是，會不會有太多的潛在客戶自己想到，難道他們付不起錢到那個超高級的，叫轉體輕的俱樂部消費嗎？還有，確實知道轉體輕的人有多少？假如真的是那麼特殊，在新的更大的市場中，這名稱會有任何影響力嗎？

　　假如國登判斷，用轉體輕的名稱有好處，那他必須衡量兩個可能的風險。

W         削足適履。如果國登的現有會員轉到他自己較低價的體系中，會有什麼樣的事發生？那似乎是不太可能，因為在大使飯店的一堆服務項目中，大概不會跟普林灘或轉體輕所推出的一樣，但國登必須給人家這樣的觀念。更有可能的是，市場層次下移的風險，帶給國登目前價格結構的壓力：假如他無法從這樣的價格標準中獲利，那他怎能在低成本中提供相對的服務？

W         削弱現有品牌的名氣。如金蔻所言，轉體輕是蒂芬妮等級的產品：這是少數特權階級所喜好的。大規模的拓展市場，無可避免的會使轉體輕失去封閉型俱樂部的競爭力。國登應該要把這種封閉視為產品的屬性；這對現有的客戶有多重要呢？但封閉，在轉體輕不同的會員，就有不同的意義。對常旅行的富豪來說，封閉可以是與俱樂部加強自我形象有關。對商務旅客來說，封閉可能代表便利：不用等，不需共用。假如現有的會員在大使飯店使用掛有轉體輕招牌的設備，發現她要使用器材還要等，她對這個品牌的評價可能就會改觀。國登可以做一次會員問卷以便有更多的瞭解。也許轉體輕的使用者會很願意表示他們的評價。

　　除了品牌名稱外，國登也應該仔細考量，他所提的方案對組織所造成的衝擊。提供豪華服務所需的技術，不可能與連鎖量販的處理模式相同，而國登在較大市場中，也沒有最先行動的優勢。目前他的公司花錢比處理成本更在行。他需要一個全新的行銷與回春策略：量販市場的健身俱樂部有廣大會員的營業額。

　　如果國登的團隊把精神轉移到量販市場的投資，而成功地開闢出新型的俱樂部呢？誰會在乎這些是店頭市場呢？假如國登的超級員工學到一套新的技術，而救了新型俱樂部的火，原來的核心事業可就要受冷落了。企業體要拿優良服務做事業是很辛苦的。這類的拓展對員工的士氣會造成反效果：員工多力量就大，與小型的特殊團隊是不同的。國登的員工想要到不同的公司上班嗎？　　

　　國登提出的改革，並不像提出新產品般簡單：那是公司核心政策的改變。最後，不管是訂定價格，與另一家公司合夥，甚至是開放企業體衛星點，都是很好的主意，只要國登在行動之前，弄清楚他的目的在哪裡。　

　　假如他的答案是開拓市場，他可以考慮這些選擇：何不與克拉克合夥？或另闢一個獨立的補充連鎖系列，稱為轉體輕II，就是把目標設在年輕的商業執行者及旅客？原來轉體輕俱樂部的會員制老化，可能是因為流動性低的關係；國登在為目前客戶因改善需要，而定製核心設備時，可利用這個優勢，讓新一代的會員加入他們。

初版                1995年3~4月

哈佛工商管理學院案例，提出一般管理上的困境，並由專家提供解決之道。由於他們擅於舉例說明，文中人物名稱均屬虛構。