轉體輕(Transition)可以拓展市場而不損其精緻的品味嗎？

六名專家所考量的選擇

　　威廉坎培爾，美國菲利摩力董事長

　　是的，國登是該採取行動了。但他應該先想到，在目前的選擇上，有哪些是高風險，哪些是低風險，然後考慮每一個選擇對他的管理上會有什麼狀況產生。

　　定價方面，可能有人已經知道我是全世界上最會削價的人。萬寶路佛萊迪曾經做過很大的動作。但是改變價格的策略是一項風險極高的謀略。假如國登未做適當查考而冒然改變定價，他可能會輸掉轉體輕(Transition)的形象，而且他所輸掉的可能也賺不回來。

　　但是，以目前國登的幕僚技術來看，從價位上著手會是一個很的出發點。轉體輕(Transition)當前的最高幕僚及管理人才，幾乎清一色是以業務為導向，正因為這樣，我會要他們在有限的環境中，從價格的折扣戰開始。史高科納和他的團隊應該選擇最冷僻的轉體輕(Transition)分點—絕不是紐約或芝加哥的市中心—在那兒做試驗。萬一現有的客戶因不同的價格措施而混淆或疏離了，這些傷害也是有限。轉體輕(Transition)的客戶相信俱樂部的高價位和高品質所共同創造出的價值感。只要公司擅改價格，無異告訴客戶他們過去所享有的價值是低劣的。

　　有一個試驗也許可行，就是把目標設定在日後也不會設置衛星俱樂部的機構中，去實施團體會員制。在這些區域即使打折扣戰也不會改變轉體輕(Transition)多大的形象。史高也可以試著用一些有限度的促銷活動來看看客戶的反應如何。團體會員制可以善用特定的郵寄名單而獲得極大的利潤。但同樣地，史高可以在偏遠地區悄悄地做試驗。這個方式可以在一般的健身房進行──在我們的企業體裏，做任何事都很難悄悄地做。

　　所有的價格試驗都應緩慢而徹底地進行。即使這些試驗結果都很好，在檢查完其他所有的方案後，轉體輕(Transition)都應該只針對企業體做削價或調整價位的措施。在進行萬寶路新價格之前，我們已試過其他方法兩年──在偏遠地區的調價方案。萬寶路的調價行動，恰如市場測試時所預測的，非常成功。

　　史高和他的組員在做限制性的價格試驗時，國登可能就要進行我們在菲利摩力所謂的副品牌策略：把新的產品線以特定而有限的關係連接到既有品牌上。

　　例如，他可以設一條轉體輕(Transition)副品牌俱樂部的線，並把新產品按比例調到差不多的價位。假如他在產品線中又開發一些別的──如經典餐飲──就不會讓舊客戶有新產品低價位的感覺，又假設他讓產品不單只是原來規模的縮水版，而完全是它獨特的風味，那他就可以成功了。

　　副品牌策略的風險比調整價格的風險小，但終究還是要加上管理的技術。國登在開始可以先小試一下。他在大使飯店就可以用這樣的方案──或許也可以看看大使是否願意先開個兩三家副品牌的俱樂部測試一下市場反應。國登也可以在一些不很穩固的地點試試看。轉體輕(Transition)副品牌俱樂部也許可以從芝加哥附近的大湖區及大使飯店的一些其他郊區開始著手。如果飯店及郊區靠近會員的家，轉體輕(Transition)的餐飲服務就不是那麼相關。這樣就可以免去浩大的成本而推出中價位的產品，又不影響品質的形象。

　　在價格的試驗上，我會儘可能與轉體輕(Transition)的中心保持遠距。國登不會希望他現有的會員有付過多的錢在類似產品上的感覺。同時，他應該確保他不會做得太過頭，而使得轉體輕(Transition)的名聲失去它受肯定的形象。

　　國登如果要降低風險，似乎就要選擇企業體的衛星方案了。這類的產品絕不會被拿來與他現有的事業做正面的比較，但是，一旦他開了企業體的健身房，反而能因轉體輕(Transition)的響亮名氣和特優形象而佔了很大的便宜。衛星俱樂部是依不同需求而定製的事業，我認為國登是很在行的。

　　然而，這個方案絕對需要一個較大的經營團隊。或許他要採用副品牌俱樂部，那麼國登就可以建立一個能掌握企業體衛星觀念的幕僚──當然，我們要認定他的財務穩固，而且有意願投資。

　　國登的事業有穩定的成長，他有一些很好的機會擺在眼前，而且，只要他步步為營，他就可以開始劃分市場，促進成長，又不危害到他的主要經營領域。

羅勃多藍，麻州波士頓哈佛工商管理學院之企管教授，他在此教授現代經營課程。他的近作是新產品之推展方法  （艾迪森威斯里，1993）.

　　國登鍾斯頓看到了問題的所在而尋求解決之道。如同所有的企業一般，轉體輕(Transition)面臨了價值意識不斷抬頭的消費者；這個因素再加上激烈的競爭，就產生了企業成長及獲利的壓力。但駝鳥式的淹滅掉轉體輕(Transition)該有的資訊，卻不是該有的解決之道。採取價格策略及與大使的聯盟，反而是讓轉體輕(Transition)的超級品牌走回頭路的最準確方式。

　　看看國登所提的價格策略，目前他最乾脆的價格可能可能就是年付$2,300，所有設備歸你用。他擔心飛駝(Fitworh)的進攻：「當然，你付得起，但用得著花在你用不著的地方上嗎？」，但是飛駝(Fitworh)的廣告文案少了一個重要的根據：轉體輕(Transition)目前的方式讓會員有利可圖，而不是花費在瑣碎的成本上。

　　國登的困境讓我想起一間鄉村俱樂部，也有類似的價格策略。你一年付會員費$2,300，無限使用次數，無限使用項目，有一個固定的置物櫃，裏面有所需要的毛巾，並且在販賣店裏可以存放自己的配備。所以你只要一次付清，一切輕鬆，好好享用。

　　有一小撮囉嗦的會員，注意到明顯的現象：有些人到俱樂部來得比別人勤，有些家住得近的人不用置物櫃，而有些人用別的場地的次數特別多，又總是把自己的裝備放在車上。因此營業單位推出一套他們認為比舊制好的價格新方案，如此一來，會員既可以使用原來的配套，又可以享用新的選項。特別是，會員可以沿用飛駝的模式，又可以只付他們所享有的服務：年付$1,800就可以儘情使用，再加上各項特別的服務（場地使用費$200，置物櫃及毛巾使用費$200，裝備存放費及每日清潔費$100）。

　　乍看之下，這個書面計劃好像很不錯，營業部門希望會員對他們說：「如果我買整個套裝服務$1,800，加上$200，再加$200，再加$100。總共$2,300，所以我起碼享有原來的服務。」再多出來的選擇就是賺到了，是嗎？

　　錯了。相反地，會員開始意識到成本的問題。「看，我六、七、八月是星期六、日使用，加上我五天的假期，再加九月份可能一、二次──所以一年大約三十次。我把時間抓準確一點，是只用一半的次數，所以我要用其他設備之前，我都要先用跑步機。所以我一年用不到二十次的跑步機。如果我付年費$200，那麼每次就要付$10，我想這對我並不實惠。但在多數的時候，我都喜歡用用跑步機的，媽呀！他們在這上頭可真佔了我不少便宜啊！我自己買一台在家用，都花不到$200。他們是怎麼算的，裝備保存費竟可以高到跑步機的兩倍？他們何不讓我連櫃子都買了？再看場地費，$200，那麼每次我來就得用用設備，否則就不值回票價了。」

　　新的價格方案讓多數的會員對享用所有設備的興致降低，因為每次他們進到俱樂部場地，就想到成本種種的問題。這就是為什麼新價格方案只維持一季的原因。

　　正如高爾夫俱樂部原來的價格方案一樣，轉體輕(Transition)目前的策略是成功的，因為它減少了繁複的成本／獲利計算過程。會員不會要成交而失去理智，也不會為了使用俱樂部而做妥協。策略是整合產品服務項目的一環，也提供給客戶關鍵性的評價，改變策略就好像將轉體輕(Transition)賴以成功的部份抽掉一些。

　　同樣地，轉體輕(Transition)的名氣不屬於「中價位」且「備受看重」的大使飯店。史高科納是對的：轉體輕(Transition)的原則是以「 “我們是獨一無二的頂級產物”觀念做基礎」如此一來，企業成長的機會可能真的就很有限。但這沒關係。這是轉體輕(Transition)在選擇特定族群的需要上，會面臨的自然結果。猶如法蘭克卡謝歐所說，「會來轉體輕(Transition)的都只是一些特定的族群。」這麼說是應當的。如果轉體輕(Transition)區域範圍已發展到了極限，還可以在其他地方找到公司的成長途徑。

　　國登的組織可藉由與大使聯盟，而開闢出另一個俱樂部的理念，與轉體輕(Transition)想要的廣泛會員有差別，但符合並超出消費者所需的。這應運而生的俱樂部就不應稱為轉體輕(Transition)──但經由行銷上的努力，國登及大使確可使目標市場瞭解到，轉體輕(Transition)在努力滿足客戶上那些站在幕後的人才，等於就是新理念成功的宣言。

　　轉而服務中上階層，將如同與高階層的人競爭一般，置國登於更為競爭的市場。然而，他的組織所發展出來創造及營運轉體輕(Transition)優勢的技術，將促使它建立出一個高品質又特殊的服務。國登一定要記得，品質的基礎不是建立在金牌得獎的訓練師、得獎的建築、免費的按摩或地板間多出30%空間之上──除非那是他的目標市場所真正需要的。讓客戶願意掏出錢來的高品質產品，是要能符合並超越客戶所需求的。高品質可因族群的不同，而有不一樣的定義。

　　國登可以整頓手中既有的人力，發展出一個他引以為傲，並能創造出他所追求的利潤的新型俱樂部。而且新的努力    可以使他免去目前不穩定的風險──轉體輕(Transition)一次次的變動，最後終將走向絕路。

阿妮妲賀許為紐約市起家之利市達巴勒顧問公司總裁，該公司提供美國及國際企業之策略聯盟及品牌認證之諮詢。

國登必須讓他的事業能夠符合改變的需要及消費者的期望。健身俱樂部的重大改革一旦決定，他就要適切關注轉體輕(Transition)的未來成長與成功，並尋求因應對策。由他來做是最好不過。在創造成本事業的過程中，國登已建立了穩固而受重視的品牌。轉體輕(Transition)的品牌就是最有價值的資產與利潤，也是公司拓展新的市場、產品或服務的有利依據。

國登所想的點子幾乎都可以一試。每一個點子都可以讓轉體輕(Transition)跳脫目前所侷限的格局。然而這也就意味著，國登必須瞭解，一旦他要轉體輕(Transition)的招牌發揮更多的效用，這個招牌也就變得更有價值，和更有風險性。為了要保護這個品牌，他首先要想的就是：他追求任何企業策略的關鍵點，在於他的品牌認證策略。品牌的認證制度是貫穿公司、產品、或服務的最基本機制。這個制度（品牌名稱及命名、商標與標誌、顏色、企業的發表機構及視覺形態）含蓋了品牌的意涵──它所代表及所提供的東西。任何改變或拓展事業的創新策略，必須包含保護轉體輕(Transition)品牌的需要，才能贏得新的客戶，進而開闢新的市場。

例如考慮拓展待開發市場的可能性。喜來登(Sheraton)飯店為打開其品牌，採取的策略，便是將喜來登推介給較有價值感的旅客。同樣地，賓士成功地推出其C級車系，而獲得次一級的豪華車市場。賓士廠牌的評價與C級車系的成功有很大的關係。賓士獲得極高的評價，是歸因於品牌──優良的工程設計，性能及服務──而開發出C級車系，卻不影響其高級的E級和S級車系的地位。轉體輕(Transition)不妨考慮採用類似的縮水策略。

國登在評估選擇時，對他可能有幫助的一件事，就是把品牌視為一項承諾──來自於供應廠商某些特質與評價的承諾，品質的承諾，性能的承諾，及特定層次的服務承諾。轉體輕(Transition)品牌的承諾是什麼？轉體輕(Transition)品牌所代表的意義是什麼？答案將提供一項基礎，用以界定品牌名稱及視覺認同應使用於何處，並確保不會用在傷害品牌及企業的事物上。

國登在推展並進行他的事業新計劃時，需當機立斷，像其他任何重大的業務評估一樣，理出一條有系統的方式，使品牌獲得認同。他應試著從財務到服務品質，小心謹慎地從事品牌的認同。因為非常的關注與重視品牌的關係，他便能保護並提高品牌的價值。

彼得法夸，加州克列蒙，彼得杜拉克碩士班管理中心教授，亦為克列蒙研究所產品策略學院院長。

國登最有希望的機會，可能是他最後提出的點子：在特選的企業體總部，設立轉體輕(Transition)溫泉池的衛星地點。但是在他採取行動前，應該先退一步，評估一下整體的環境。他感受到的市場危機是真實的，而且，假如提出了一點卻忽略了另外一點，則轉體輕(Transition)可能就會遭受到無法彌補的損失。然而，對於每一個已知的威脅，未加深思其原因而做的反應，實在是於事無補的：國登所提出的反應中，有些就有這樣的現象。

對於剛開始著手這類策略的人而言，應認真觀察克拉克旅店(Clarkhouse)的新系列健身房。這些對轉體輕(Transition)是很嚴重的威脅。我們在杜拉克管理中心的實地研究顯示，在現職的人，常被那些能為他們的品牌創造不同分佈管道，並能讓新客戶動心的挑戰者所取代。到最後，新興的品牌領導者開始在傳統的管道中吸引客戶，而舊的領導者就面臨困境了。

克拉克旅店的250家飯店，很輕易地就把轉體輕(Transition)在普林灘（Printemps）的35個點給矮化了。既然普林灘（Printemps）的常客在很多地方住的是克拉克旅店(Clarkhouse)，那克拉克旅店(Clarkhouse)就很有機會搶走轉體輕(Transition)的客戶。通常越重視品牌利益，在分佈點上就越是強力攻佔。

國登與普林灘（Printemps）的共用商標策略聯盟，使轉體輕(Transition)在保衛自有品牌方面，甚至於更趨競爭劣勢。商務旅客對普林灘（Printemps）的信賴遠高於對轉體輕(Transition)的健身俱樂部。同時，克拉克旅店(Clarkhouse)的響亮名氣也佔了很大的優勢。由於他們俱樂部及旅店的連鎖用的是同名同商標，很輕易地就可以把品牌的利基移轉到新的服務上。

克拉克旅店(Clarkhouse)的威脅儘管不是那麼大，但是更嚴重的問題是在轉體輕(Transition)