2013.5.13百道網/路本福

啟示1：數位出版改變了 組織架構和組織角色
只需看一下演講嘉賓的頭銜，就知道這種變化是多麼明顯：萊絲莉‧赫爾斯（Leslie Hulse），哈潑‧柯林斯負責數位業務拓展的資深副總裁；麗莎‧麥克洛伊-凱利（Liisa McCloy-Kelley），藍燈書屋副總裁兼電子書開發策略和營運總監；大衛‧魯比尼（David Roubini），消費者報告雜誌社數位媒體技術資深總監……事實上，絕大部分演講嘉賓都來自公司的高層，而且他們都是數位出版領域的專家，在他們的麾下，是具體負責數位出版流程各環節的部門和人員，其中有一些角色是此前所未有的，比如首席內容長（Chief Content Officer），客戶體驗專員，技術外包專案的程式碼審核人員，社群媒體行銷部門，等等，但有一點是我們萬萬不能忽視的，那就是這些部門和人員並非孤立在傳統出版業務之外，而是與傳統業務部門及其人員息息相關，密不可分。可以說，整個公司的數位出版業務在組織架構上有一條清晰的脈絡，其與傳統出版業務的關聯也是有章可循的，這在很大程度上規避了內部扯皮的低效互動，為數位出版業務的發展營造出一個良好的內部環境，這一點很值得國內的出版社學習和借鑒。讓總編輯室、出版部甚至是人力資源部的主任負責開拓數位出版業務，把核心傳統出版部門的數位化業務完全剝離並成立獨立的部門、招聘新的產品經理和行銷主管……或許，我們應該認真反思一下了，是為變而變，另起爐灶，還是謹慎重構，讓組織變得互動性更強、效率更高。

啟示2：客戶定位帶來了 新產品和新商業模式
我們的演講嘉賓都是代表成功轉型的公司而來，但他們向我們「炫耀」的數位產品數量卻是那麼有限，大眾類出版社哈潑‧柯林斯談得是自己的增強型電子書 （甚至細化到烹飪類圖書）和自助出版業務，專業出版社愛思維爾談的是自家資料庫，教育出版社牛津紐約公司提及自己的教學服務平臺。這跟國內類似講座的內容有一點不同，我們好像總要提一下我們有多少個數位產品，有多少個平臺。靜下心來想想，其實這種差異是由數位出版業務的定位不同造成的。美國的數位出版起步早，或許到了今天，他們已經走過了「大浪淘沙」的階段，他們現在比較清楚誰才是自己的客戶，公司能夠滿足這些客戶的哪些需求，這些需求帶來了什麼樣的產品和服務。有些這些前提，他們就不會再盯著「每一朵可能下雨的雲」，而是轉而聚焦有限的幾個產品或幾種服務，力求深入挖掘客戶需求，在產品和服務上做到長遠規劃、精益求精。唯有如此，才能確保客戶對產品和服務的忠誠度，才能確保產品和服務的生命力，才能創造出有利可圖的可持續營運模式。反觀我們自己，是否做了太多的「一錘子買賣」，是否在「眉毛鬍子一把抓」？

啟示3：電子書開發有備而來、有的放矢
美國人的認真精神的確令人欽佩。約翰‧威立公司的丹‧塞爾（Dan Sayre）和藍燈書屋的麗莎‧麥克洛伊-凱利都對電子書做了全面細緻的介紹，其中包括10種常見電子書閱讀器的螢幕尺寸、解析度、PPI、寬高比例、支援的檔格式、銷售模式等。哈潑‧柯林斯的萊絲莉‧赫爾斯不僅對增強型電子書可能包括的附加內容（音頻、視頻、照片、插圖、地圖、測試、時間軸、人物列表）進行了舉例說明，而且還跟我們分享了增強型電子書的選擇標準、製作方法、銷售通路以及定價策略。這一切顯然都能夠帶給我們諸多的啟迪，但我感覺更重要的是以下兩點：他們非常關注目前的硬體和檔案格式所處的階段以及全新的電子書開發流程建設；他們的排版軟體首選InDesign，通常都會製作相對通用且方便轉化的EPUB格式檔，即便出版社會針對不同的閱讀平臺對EPUB進行內容的微調，但零售電商拿到檔案後通常都會再做相應的調整，換句話說，格式轉換的工作在很大程度上是由零售電商去做的，出版社並不會在這方面過於糾結。反觀我們自己，是否在排版檔的格式轉化上投入了過多的關注和過多的成本？我們的排版公司和排版軟體是否遠遠沒有跟上數位化轉型的步伐？或許，從這裡尋找突破口會是擺脫困境的根本之道？

啟示4：電子書和App有本質區別
起初我很驚訝演講的嘉賓對app著墨寥寥，即便談及也是蜻蜓點水，一帶而過。顯然他們對電子書的興趣更濃厚一些。後來我想明白了，他們並不是不喜歡app的絢麗，而是很清楚有所為有所不為的道理。為什麼要開發app？阿謝特數位公司的尼爾‧迪-楊（Neil De Young）就此提出了幾個很值得深思的問題：你要呈現的內容是否沒有明確的起點和終點，而且需要資料庫的支援？你能夠為app支付昂貴的開發費用嗎？你能夠為app開發出超越原始內容的內容（交互社區）嗎？你能夠透過app找到新的客戶群嗎？你能夠為app進行持續的維護和更新嗎？你能夠底氣十足地跟免費叫板嗎？如果你沒有想過這些問題，那可能是時候好好想想了。說到app與電子書的不同，我覺得萊絲莉‧赫爾斯的總結非常到位：app是用於商業活動或娛樂的軟體，電子書是傳統紙書（增加新的內容後）的呈現形式；app的核心是互動性，電子書的核心是閱讀體驗。當然她也沒忘記提醒我們：面對蘋果應用商店裡數以百萬計的apps，我們是否還是謹慎點比較明智？

啟示5：數位產品開發更要把賬算明白
所有人都知道數位化轉型離不開資本的力量。但我們置身其中的現實卻多少有點諷刺意味。我們一方面想法設法從各種管道需求資金的支持，另一方面卻又無比慷慨地把成百上千萬的資金砸向一個個倉促上馬、前景渺茫的數位出版專案，甚至頗有些不計成本的「壯志豪情」。站在財務的角度上，如果我們能夠聽聽尼爾‧迪-楊和諮詢顧問湯瑪斯‧渥爾（Thomas Woll）的忠告，或許就不會一條道走到黑了。尼爾‧迪-楊用一張表列舉了數位產品的直接成本（其中包括開發費用、數位倉庫費用、工作流程費用、人員費用、內容轉化費用、DRM費用、第三方銷售費用、授權費用、法律支援費用等），而且還就數位產品銷售的假日因素、打折促銷的影響、S曲線、長尾效應等進行了闡述。瑪斯‧渥爾更是把數位產品的開發提升到了「單本（品）核算」的高度。舉例來說，他在財務報表中就把數位產品的開發成本細分為了編輯成本（編輯、審校、編制索引、繪製插圖等）、生產/設計成本（軟體發展、master資料庫的創建/開發/設計、資料錄入、資料庫維護）、數位化轉化/app製作成本和其他成本（特定的成本專案有合理的攤銷機制），並為單一數位產品編製了詳細的季度損益表，按照科研機構、圖書館和個人用戶分別核算銷售收入、各類成本和最終的銷售利潤，表中竟然包含有頻寬費用這樣的成本項目。試想，如果能把賬算到這麼細上，我們就再也不怕回答那個屢屢被提及的問題了：你們的數位出版賺錢了嗎？賺了多少錢？

啟示6：依據現階段需求規劃數位產品
相信大部分數位出版人對大資料、html5、雲端這樣的概念並不陌生，雖然很可能有不少人並非真得明白它們到底是什麼。到了美國，才發現我們的同仁可不是「言必稱雲端」的。在16個講座中，只有2個提到了雲端，只有1個明確提到了大資料，只有1個提到了epub3，沒有人提到window 8的開發平臺。我想原因就是他們很清楚自己現階段關注的焦點應該是什麼，概念很重要，但卻不是最重要的。他們會依據現階段的客戶需求和細分市場規劃自己的產品和服務，同時對新技術保持一定的關注度。借用麗莎‧麥克洛伊-凱利的話說就是：EPUB3帶來了很多重要的變革……不過，EPUB3的全面實施肯定需要時間，需要有一個試錯的過程……就現階段而言，主流依然是EPUB。

這次美國之行帶來的啟示當然不僅僅是上述6點，很多出版同仁關注的內容管理平臺、協同編輯流程、內容與資料的關係、xml、網路行銷、一次製作多次發布等內容也都有涉及。其實，我們所面臨的很多問題，美國的出版人也曾經面臨過或正在尋求答案。雖然我們的數位出版起步稍晚、雖然我們的國內環境尚需規範、雖然我們的市場機制還不健全，但我們已然走在數位化轉型的路上，我們會去感知、會去領悟，我們會在實踐中提升，會在摸索中前行。至於明天會是怎樣的一 幅圖景，還是把答案留給未來吧。