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| 2012/12/19 01:01:16瀏覽395｜回應0｜推薦3 | |
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2012.12.3 中國新聞出版報/李聲笑
在美國，以六大出版集團為代表的傳統出版社在向數位出版轉型，時間先後不一，程度高低不同；專業出版的轉型相對容易，處於領先地位。目前，這幾大出版商都有紙質出版和數位出版，大體上紙質產品占80%，數位產品占20%。以下3家出版社具有一定的典型性，代表了不同的商業營運模式。
不僅提供內容，還提供工具和平臺。關鍵的一點，它的產品進入到了醫生的工作中，與醫生的工作流程融為一體。它最終的目標就是要比競爭對手提供的內容更有價值，更能滿足用戶的需求，更能為用戶解決難題。 在醫學專業出版領域，麥格羅．希爾的數位出版轉型和營運模式很有代表性，處於領先地位。它代表了這樣一個理念：醫學專業出版不光是以文字形式傳統地呈現，而是作為一個應用軟體來呈現。 麥格羅．希爾有三大板塊。一是財經出版與服務；二是教育出版，分為中小學、高等教育、專業圖書、國際出版；三是期刊。專業出版歸屬在教育出版下面。 在醫學專業出版領域，麥格羅．希爾有很多著名品牌，其中之一是內科學。在過去10年裡，它一直在由傳統出版向數位出版轉型。對它來講，轉型更加容易，因為它的讀者對象是專業科研人員。這些人透過數位技術獲取資訊更容易、更快捷。它的出版是與讀者、使用者同步的，讀者有什麼樣的需求，它的出版就會同步轉，因此，相比大眾出版，它的轉型很自然，也很容易。 從1999年起，它開始做數位出版，現在出版了很多產品，遍布50多個國家。它主要做一個平臺，其中設立了醫學、外科、藥學、麻醉、急救等。這個平臺的對象就是購買者。 它的銷售模式就是團體訂購。購買者是醫院和醫學院。醫院購買了這個軟體，醫院的職工就可以透過電子資料來使用其資料。 開始，它把著名的科學教材做成網路版，這樣大家就可以到網路上看，而不用紙質的。作者和編輯委員會不斷地在上面增加新內容，不斷地更新。介入數位出版後，它意識到競爭者變了。一個明顯的例子，用谷歌在網上搜索一個關鍵的醫學名，在20秒之內就出現了62萬條相關的內容。作為一個醫學類出版公司，它的競爭對手就是這些網路公司。提供了內容之後還要提供搜索，它花了很大代價去開發語義搜索，超過了競爭對手。這個搜索對醫學教育很方便，診斷病人時也最需要。 目前，麥格羅．希爾在醫學領域數位出版占了30%，計畫兩年達到50%，五年達到70%，將來是100%。 它成功的訣竅就是瞄準客戶群開發新產品。就目前來看，這個客戶群體是醫學院的學生、駐院的實習醫生、正式工作的醫生。編輯們細心地了解這些醫生是如何在工作時間裡利用醫學資訊的，思考如何幫助他們，滿足他們的要求。編輯們透過座談的方式了解客戶的需求，同時還深入醫生工作的第一線，追蹤整個過程。比如客戶要急診方面的，他們就派人去急診室調查，了解醫生一天的工作流程。了解客戶的需求後，再考慮提供的產品是否能滿足其需求。 今天，麥格羅．希爾的數位出版產品跟剛開始時不同了。剛開始是電子書，現在數位產品的概念是多媒體。不僅提供內容，還提供工具和平臺。關鍵的一點，它的產品進入到了醫生的工作中，與醫生的工作流程融為一體，這樣就肯定能戰勝對手。它最終的目標就是要比競爭對手提供的內容更有價值，更能滿足用戶的需求，更能為用戶解決難題。
麥格羅．希爾的財經出版板塊在出版領域也是一個很著名的品牌。它的財經板塊在數位媒體和電子書領域有著相當大的影響，每年它賣出的經管類數位圖書的版權都在1,000種以上。麥格羅．希爾的財經出版開發新產品時，其立足點就是數位出版。例如，《史蒂夫．賈伯斯的秘密》這本書的出版就是如此。2009年，麥格羅．希爾出版了一本關於約伯斯演講的書。2010年，它又邀請了同一個專家撰寫了另外一本有關賈伯斯的書，內容是解讀賈伯斯創新的秘密。這兩本書同步出版發行電子版。隨著2011年iPad的推出，它馬上推出iPad平臺的加強版電子書，主要是添加一些視訊和圖片。今年，它仍然邀請那位作者繼續撰寫了第三本書，內容是蘋果公司的成功體驗以及未來的發展。 現在它的主打產品就是加強版電子書，這些電子書以多媒體為主。它也會有針對性地根據內容的特點單獨出電子版本。比如它為一個網站做了一本介紹該網站的書，內容是教人們如何做社群網路行銷，如何製作部落格之類。所以，它就只做了電子書。還有一本書是講如何在以Facebook為主的社群網路中尋找商機，它打算也只做電子書。 總之，麥格羅．希爾不再把電子書作為紙質書的附屬品。在公司，紙質書和電子書是處於同等地位的兩種產品，雖然目前電子書的市場占比只有23%，但一直處於上升狀態。
所有電子書均由其自有的網路平臺出版。而作者稿費也不再採取預付金的方式。數位出版增加了組稿、編輯等工作，技術性工作則由網路平臺工作人員擔任。 2003年華頓商學院成立出版社（Wharton School Publishing）。華頓商學院一直注重培訓高級經理和管理人員，華頓研究中心設立了高級企業管理人員與著名經管專家組成的社區，是許多權威論文的發表平臺。華頓商學院出版社開始是與培生教育合作出版圖書，由華頓出版社找作者，而其他工作如與作者溝通、出版發行、印刷製作、版權行銷等工作均由珀修斯圖書集團負責，培生為華頓建立出版品牌。華頓商學院出版社物色作者、審稿、定稿、控制圖書品質，獲得圖書純銷售收入的2%。 華頓與珀修斯圖書集團的合約從2003年持續到2010年，華頓逐漸對合作情況不滿意。其中原因，主要是紙質圖書市場情況發生了變化，讀者閱讀電子書開始增加，而經濟衰退也影響了經管類圖書銷售，除了著名作者、暢銷書作者的圖書銷量有保證外，其他作者的圖書銷售情況均不樂觀。基於此，華頓終止了與珀修斯圖書集團的合作，決定不再出紙質書，而轉為只出版電子書，其目標是成為工商經營類電子書的領先創新者。 目前，華頓的網上社區在全球有100萬用戶，這些都是它潛在的讀者，因此，華頓商學院出版社的所有電子書均由其自有的網路平臺出版。而作者稿費也不再採取預付金的方式。該網路平臺的數位發行能力是珀修斯圖書集團所不具備的，華頓的數位產品在所有終端均可購買閱讀。數位出版增加了組稿、編輯等工作，技術性工作則由網路平臺工作人員擔任。值得一提的是，華頓商學院出版社的出版工作人員只有3人。華頓商學院出版社很快完成了向數位出版的轉型。
既做出版，也做批發，還提供技術服務。最有特色的業務是為其他出版社（包括有競爭關係的出版社）提供電子書出版的技術服務。 珀修斯圖書集團（Perseus Books）只有20多年的歷史，透過併購、新建出版社，規模日漸宏大。集團的歷史不長，但併購的一些出版社歷史悠久，比如基礎出版社有50年的歷史，曾出版過非常著名的非小說類圖書。 珀修斯圖書集團現在的商業營運模式是：既做出版，也做批發，還提供技術服務。在出版方面，既有紙質書，也有電子書；在批發方面，包括了紙質書和電子書的批發。最有特色的業務是為其他出版社（包括有競爭關係的出版社）提供電子書出版的技術服務。 2003年時，集團的高級主管們開始思考出版行業應該怎樣發展，集團應該怎樣發展，他們覺得不光要有自己的出版業務，還要把集團變成一個服務公司，為其他出版社提供服務。因為當時在這一領域，競爭不是很激烈。所以，它併購了3家圖書批發商，開始了這方面的業務。2004年-2006年，珀修斯圖書集團由一個純粹的出版公司變成了一個出版服務公司，不但批發、發行自己的圖書，同時還為幾百家中小出版社提供類似的服務，整個公司在美國出版界的地位和競爭力都增強了。 到了2007年，電子書出來後，很多中小型企業由於技術上的原因沒辦法去開展這項業務。珀修斯圖書集團抓住了這一商機，專門為這些客戶提供技術服務。 剛開始的頭兩年，它的業務開展得並不順利，因為當時亞馬遜獨霸市場。後來，多種閱讀器推出來以後，形成多種標準，有多樣化的服務需求，技術更趨複雜，沒有專門的服務公司就不行了。 珀修斯圖書集團專門成立一個公司，從事電子書的出版、發行和提供技術服務。它的宗旨是：做唯一的、完整的、提供數位服務的獨立出版社。它採取了如下措施：一是幫助出版社製作電子書後，使電子書在網站上容易被讀者發現；二是提供數位印刷；三是幫助出版社發行電子書；四是幫助出版社追蹤電子書銷售情況；五是為出版社提供數位行銷的工具；六是為出版社提供分析資料，開展教育和培訓。3年來，一共有345家出版社成為它的客戶。 珀修斯圖書集團提供的服務平臺就像汽車上的儀錶板，車速多少，車子的狀況怎樣，在儀錶板電子版交給珀修斯圖書集團後，現在這個電子版到什麼程度了，是已經上傳到亞馬遜去了，還是在轉換的過程中？透過平臺，客戶可以看到書的進度。客戶還可以調控節奏，比如價格要怎麼變，是否停止銷售，客戶可以隨時控制。 珀修斯圖書集團業務發展總的趨勢是非常好的。因為現在的數位技術發展很快，新技術不斷湧現，許多出版社難以單獨解決，因此，對帕爾修斯的服務需求會越來越多。
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