 
字體：小 中 大 |
|
|
|
| 2009/01/24 14:14:22瀏覽848｜回應0｜推薦2 | |
彼得原理：為何上司總是無能？ 文／王樵一 每一個上班族，心中都擁有一個共同的疑問，那就是： 「為何我的上司這麼無能？」 「為何他這麼無能，竟然可以成為我的上司？」 沒錯，幾乎每個人都曾在職場上碰過無能的上司。 對於「無能上司」這件事，上班族一般不外認為， 一定是這個人很會拍老闆馬屁，亦或者是個笑裡藏刀的小人， 再不然就是運氣好，甚至跟老闆有一腿（親戚關係也算有一腿）……。 這些理由都沒有錯，肯定也出現在某些職場，但也不盡然對。 比較公允而合理的解釋是，美國學者勞倫斯彼得博士 （Dr. Laurence J. Peter，1919~1990） 在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書中所提出「彼得原理」。 當年勞倫斯彼得博士完成《彼得原理：為何事情總是搞砸了》一書後， 並不是一開始就被世人當作偉大的定裡看待。 彼得在1964年把書稿投給麥格羅希爾出版社時， 編輯回覆說：「我覺得這樣一本書不可能賺錢，因此我們對它沒興趣。」 這不是唯一一次的退稿，此後，彼得博士連續被三十家出版社退稿。 最後一家出版社以兩千五百美金買下了該書，並印了一萬本。 沒人看好這本書，卻在出版第一年就賣出了二十萬本。 並且在1970年一整年都高居「紐約時報」暢銷排行榜， 後來更被翻譯成三十八國語言出版。 什麼是彼得原理？ 彼得原理（The Peter Principle）指的是，在一個層級分明的科層組織中， 一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人， 最後將會升遷到他所無法勝任的職位。 科層的無效率：升遷不勝任 根據彼得原理，每個人在職場工作的人， 最後都將被升遷到自己能力無法勝任的位置上，然後才停止升遷。 那也是為什麼我們總認為自己的主管明明就很無能 （或者至少比自己無能），卻能夠待在比我們高的位置上。 因為，他們過去都是因為待在自己所能勝任的位置， 替公司立下汗馬功勞，進而被升遷。 舉例來說，組織中一個原本專司研發設計的工程師， 由於創意不斷，替公司開發出許多賺錢產品。 於是，不斷被拔擢，最後在研發部門已經無官可升， 董事會便決定將之升為管理職，甚至擁有董事席次。 然而，這個專長研發設計的男人，其實是個不善交際，不懂領導統馭的人。 當公司為了滿足組織升遷（以做為獎勵）制度的合理性， 而將此男人升遷到他能力所不能及的職位上時，便註定了， 他將無法再升遷，無法再替組織做出貢獻，進而出現科層的無效率， 從而也壓抑了該名員工的才能與價值。 適才適位：多元發展職階、職銜 彼得原理提醒我們，一個不斷升遷員工， 若學習成長以跟上所升遷後職位的速度太過 緩慢， 甚而無法適應新升任的工作時，終將 停滯在其所不能承擔的工作上。 「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不知原因的「工作不勝任」現象。 彼得原理一方面非常直接的告訴我們， 評估自己是否到 了再也無法往上的極限；二方面則是提醒， 可以透過組織編制的調整，避免將員工升遷 至其所無法擔任的職位上。 其實，每一個人都有其專長，也有其侷 限，某些侷限可以透過學習而突破， 但某些 不能。對組織來說更重要的是，與其讓某一 個員工學習他所不擅長的， 好將其按組織規 定升遷到某種員工不能勝任或不希望從事的 職位上， 還不如多元發展組織職階、職銜， 讓每一種才能的員工， 都能在自己的工作崗 位上盡力扮演好自己的角色，並獲得相應的 報酬。 例如前面舉例的研發專才，就不要將之升 遷到管理職， 較好的作法是設置更完備的研 發部門職銜（職等）與福利， 使其可以待在 擅長的領域內工作，且獲得同等尊重。 在《彼得處方》、《彼得計畫》、《彼得金字塔》等書中， 彼得博士接連提出了幾種解決升遷不勝任現象的辦法， 像是：懂得自我反思、自我提醒、善加利用理性思考， 做事以先就取得了解。懂得設定目標方向和計畫，不相信權威， 凡事「小題大作」，試圖簡化工作內容，降低科層組織的複雜性， 不斷自我充實，積極投入重建科層金字塔等等。 重要的是使自己願意並有能力自救， 便可能解開「升遷不勝任」的彼得原理魔咒。
|
|
| ( 心情隨筆｜雜記 ) |
