來談一談自己的親身經歷吧！

1999年剛創業的時候，網路相關產業正火紅！幾乎每個我認識的創業家都可以成功地募集資金來成立新公司！連不曾投資的企業老闆也開始投資網路公司，甚至成立創投公司或創投部門來拓展本業以外的獲利機會。最後連學校也來湊熱鬧，相繼地成立育成中心、推動產學合作，一心想讓學術研究與創業營利掛鉤。真是個瘋狂的年代！

資金充沛流動是灌溉多樣化創意成長的理想條件。可是，所謂的創投資金就是想要在三到五年內獲利了結的資金，所以拿了創投資金的創業家通常被迫採取「大火加熱」的市場開發策略：燒錢參展、到處結盟、迅速擴張--好像國慶煙火秀！當時的高科技市場好像是舞台上擠滿了各式各樣演員，奮不顧身地以誇張、灑狗血的演技來吸引更多的觀眾！雖然絕大部分的觀眾都是免費入場看戲的，可是當時的氛圍就是「Build It And They Will Come」、「First-Mover Advantage」、「Build Market Value First, Revenue Second, And Forget About Profit」，傳統的市場營運策略被擱置在一旁；二、三十歲的年輕創業家用極度亢奮的口氣，對著台下滿臉困惑的傳統企業家，講解著全新的網路行銷觀念：先把市場規模建立起來，再來思考獲利機制。

第一波(1999-2001)，「先把市場規模建立起來，再來思考獲利機制」的策略奏效！在華爾街及創投基金的哄抬之下，沒有獲利的新創公司居然接二連三地上市上櫃成功，投顧及創投紛紛獲利了結笑開懷！投資人盲目搶購網路股！是的，新的經營策略不是靠產品或服務來獲利，也不是靠市場經營來獲利，而是把公司包裝成明日巨星來賣給投資大眾！股票變鈔票的戲法完全奏效！

第二波(2002-2003)，投資大眾已經看破華爾街及創投基金的戲法，網路股大跌，市場泡沫化及企業財報醜聞讓新創公司的上市上櫃之路被震垮。雖然如此，「先把市場規模建立起來，再來思考獲利機制」的策略依然奏效！在投顧及創投的穿針引線之下，大企業開始併吞有市場規模或是有獨特技術的新創公司。是的，新的經營策略不是靠產品或服務來獲利，也不是市場經營來獲利，而是把公司當成產品來賣給大企業！股票變鈔票的戲法還是奏效！

第三波(2004-2005)，無法上市與沒有被併購的新創公司，在無法獲得新的資金挹注之下，在無法依賴極其有限的收入來維持基本開銷之下，一家一家地關閉。「物競天擇‧適者生存」的理論在商場上，一再地被證實。

不可諱言地，這些大量的資金的確燒出了不少的新技術跟新觀念，例如Open Source、Virtualization、Cloud Computing等等新技術，以及Google、YouTube、Facebook、MySpace、及Saleforce.com等等新型態的市場營運觀念。可是，需要這麼瘋狂的代價嗎？

你可以想見，從1999到2005有多少看似商機的陷阱，多少創業家因為深陷流沙而無法自拔。能上市上櫃或被併購的網路新創公司可能不到1%--雖然沒有正式的統計，但卻是各行各業聊天時的共識。好不容易十幾年來所匯集的投資資金，又被分散到員工個人薪資所得，然後有一大部份的薪資所得流入退休金的大水庫。結果是，創業家貸不到錢，紛紛倒地；銀行家卻大玩金融遊戲，然後捅出百年來最大的紕漏。

為什麼新創公司拼命談行銷(Marketing)，卻不碰銷售(sales)，也不談成交(Closing)？為什麼只管把客戶聚集，卻無法向客戶收費？因為大家都只管把客戶聚集，免費商品或服務到處都有，客戶越來越聰明，也越來越難滿足，這樣更加速了企業關閉。工作機會也就日益減少。

這個世代的商場英雄，不是出身於產品設計或製造，也不是出身於行銷公關，而是那些與客戶直接互動，並且能讓客戶付錢的第一線尖兵。

一切將回歸原點。All markets are conversations！

「市場共同開發」的流沙真的沒啥好談的，並且見仁見智，知道有流沙就好。可是銷售的流沙，你不可不知！下回再聊。