10. Brainstorming 腦力激盪

Activity designed to stimulate open, free-flowing and creative thought within a group. Often used as an aid in planning and problem solving. 

設計以激發小組內，公開、自由表達及創新思維之活動。通常使用為規劃與問題解決之輔助。

壹、工具介紹：

腦力激盪Brainstorming

一、基本概念

腦力激盪法（英語：Brainstorming），又稱為頭腦風暴法，是一種為激發創造力、強化思考力而設計出來的一種方法。此法是美國BBDO（Batten, Bcroton, Durstine and Osborn）廣告公司創始人亞歷克斯‧奧斯本於1938年首創的。

腦力激盪含有激發與鼓勵一組知識豐富的人員之間自由交流的對話，以鑑別可

能的”新觀點和問題解決方法”如失效模式與相關的危害、風險、決策之準則及/或處理之選項。”腦力激盪”一詞通常不受拘束地用以泛指任何型式的小組討論。然而真正的腦力激盪牽涉到嘗試確使人員的想像力受到小組中其他人員的思維與陳述觸發之特殊技術。有效之引導在此技術中是極重要的，且包括在開始時激發討論，周期地驅使小組進入其他相關領域，並擷取由此討論中產生的議題(通常極為熱烈地)。

腦力激盪中有四項基本規則。用於減輕成員中的群體抑制力；從而激發設想；並且增強眾人的總體創造力。

1.     追求數量：此規則是一種產生多種分歧的方法，旨在遵循量變產生質變的原則來處理論題。假設提出的設想數量越多，越有機會出現高明有效的方法。

2.     禁止批評：在腦力激盪活動中，針對新設想的批評應當暫時擱置一邊。相反，參與者要集中努力提出設想、擴展設想，把批評留到後面的批評階段里進行。若壓下評論，與會人員將會無拘無束的提出不同尋常的設想。

3.     提倡獨特：要想有多而精的設想，應當提倡與眾不同。這些設想往往出自新觀點中或是被忽略的假設里。這種新式的思考方式將會帶來更好的主意。

4.     綜合改善：多個好想法常常能融合成一個更棒的設想，就像"1+1=3"這句格言說得一樣。事實證明綜合的過程可以激發有建設性的設想。

二、預期成果

腦力激盪可與其他管理工具方法一併使用，或可單獨進行作為新觀點和問題解決

過程之任何階段與系統的生命週期之任何階段激勵想像的思維之一項技術。其可應用於議題已鑑別的高階討論會，更詳盡地審查會或對特定問題之細節層面。

腦力激盪特別強調想像力。因此，當鑑別新技術的風險時，於缺乏資料之場合

或對問題需有創新的解決方案時特別有效。

三、輸入項目( When、Who、What、Where )

提出論題

在腦力激盪會議前，訂好論題是很必要的。提出的論題一定要表述清楚，不能範圍太大，而是要落在一個明確的問題上，比如「現在手機里有什麼功能是無法實現，而人們又需要的？」如果論題設的太大，主持人應將其分解成較小的部分，而分別提問。

製作背景資料

腦力激盪背景資料是給予參與者的邀請函中，提供會議背景資料的信件；包含會議的名稱、論題、日期、時間、地點。論題以提問的形式描述出來，並且會舉一些設想為例作為參考。背景資料要提前分發給予參與者，這樣他們可以事先思考一下論題。

選擇與會者

主持人要負責組織”腦力激盪”專家小組，由部分與會者和一位記錄員組成。一般來說小組由十來個成員組成比較行之有效。有許多不同的組合方式，但推薦下文列舉的組合。

ž   一組具備對接受評鑑的組織、系統、過程或應用之豐富知識的人員。

ž   由幾個有經驗的成員作為項目核心。

ž   幾個項目外的嘉賓，要對論題感興趣。

ž   一個記錄員，負責記錄推薦的設想。

建立引導問題的一覽表

在腦力激盪回憶中大家的創造力可能會逐漸減弱。這個時候，主持人應該找出一個問題來引導大家回答，藉以激發創造力，比如說：我們能綜合這些設想嗎？ 或是說：換一個角度看怎麼樣？最好在開會前就準備好一些諸如此類的引導問題。

四、實施步驟

腦力激盪可為正式或非正式。正式的腦力激盪更為結構化，與會者事先準備且

該會議具有界定的目的與成果，事先設定評估構思的方式。非正式的腦力激盪

則較低結構化且通常更傾向視情況個案處理。

在正式的過程中：

ž   引言者準備思維之提示，且在會議之前適宜地啟發該前後環節。

ž   會議之目標已界定且規則己說明。

ž   引言者起動思維的延續，且每一人發掘想法以鑑別儘可能多的議題。在此

時，不討論有關事項是否須列人清單或特定陳述之含意，因其易於抑制自由

交流之思維。所有輸入均予接受且無遭受挑剔，小組進展迅速以使想法啟發

旁側的思維。

ž   當單一方向之思維耗盡或討論偏離太遠時，引言者可啟發人員新的思路。無

論如何，蒐集的想法儘可能多，以供後繼之分析。

主持人要負責領導著腦力激盪會議並確保遵循基本規則。一般會議分以下幾步驟：

1.    熱身階段，向缺少經驗的與會者展示一下這種沒有批評的氛圍。舉出一個簡單的論題用腦力激盪法來討論，比如現在CEO要是退休了會怎樣？ 或是微軟的Windows里哪些內容能加以改善？

2.    主持人宣布論題，如需要再做出進一步解釋。

3.    主持人向腦力激盪專家小組徵求意見。

4.    如果沒有當即提出的設想，主持人提出引導問題來激發大家的創造力。

5.    所有與會者各自說出自己的想法，由記錄員做記錄。

6.    為表述清楚，與會者往往需要對自己的設想加以詳細闡述。

7.    時間到，主持人依照會議宗旨將所有設想進行整理並鼓勵大家討論。

8.    把所有設想歸類。

9.    回顧整個列表，以保證每個人都理解這些設想。

10. 去除重複的設想和顯然難以實現的設想。

11. 主持人對所有與會者表示感謝並依次給予讚賞。

五、輸出項目

輸出依新觀點和問題解決過程實施之階段而定，例如在鑑別階段時，輸出可能像一份列有風險與目前的控管之清單。

六、優勢限制

腦力激盪的優勢包括：

ž   激勵想像力有助於鑑別新風險與創新的解決方案。

ž   含有主要的利害相關者且因而有助於整體的溝通。

ž   相對較快速且易於發起。

限制包括：

ž   與會者可能缺乏技能與知識以成為有效的貢獻者。

ž   由於其相對地低度結構化，難以展現對此過程已涵蓋全部事項，例如所有潛

    在的風險均予以鑑別。

ž   可能出現特殊的群組動力，當某些人員準備陳述有價值的想法時但保持沉

    默，其他人員主導此討論。此可藉由電腦腦力激盪，使用閒聊式公開討論或

    規劃的小組技術予以克服。電腦腦力激盪可設定為不記名者，因此可避免可

    能妨礙自由交流的想法之個人與政治議題。在名義上的小組技術中，將想法

    以不具名方式提交會議主持人，然後再由小組討論。

七、參考文獻

1.          于文正（2008）。腦力激盪術。2008年7月31日。取自：       http://blog.xuite.net/myfriend3q/school/17413172 毛連塭、郭有遹、陳龍安、林幸台（2000）。創造力研究。台北市：心理出版社。

2.          維基百科（無日期）。腦力激盪法。2008年7月31日，取自： http://zh.wikipedia.org/w/index.php?title=%E8%85%A6%E5%8A%9B%E6%BF%80% E7%9B%AA% E6%B3%95&variant=zh-tw

3.          Santanen, E., Briggs, R. O., & de Vreede, G-J. (2004). Causal Relationships in Creative Problem Solving: Comparing Facilitation Interventions for Ideation. Journal of Management Information Systems. 20(4), 167-198. 

貳、引導重點：透過上節相關理論的內容角度來看活動過程，探討哪些活動經驗，

   對話吻合哪些理論內容？哪些不適用？以更深入體會理論內容精隨。

参、個案討論：活動與理論畢竟非真實管理世界，透過案例探討，幫助讀者更深

    一層瞭解企業運作與相關理論內容間之關係。

肆、個人應用：回想你曾經經歷過的經驗。

一、具體經驗

1.客觀描述具体經驗(人、事、時、地、如何發生)

2.客觀描述經驗發生當時、你的感受、知覺與想法。他人感受？

二、反射觀察

1.回顧這項經驗，相關當事人的看法？

2.相關當事人未何如此反應？

三、抽象概念

1.從活動所學的觀念與理論，分析這些觀念跟理論如何應用到你的經歷。

四、主動實驗

1.這項經驗，你學到什麼與本理論有關的事情？

2.你學到什麼和自己相關的事務？

3.你未來會採取什麼步驟，以提升效能？

伍、給經理人的建議：對上述討論，進行適當的結論。