02. Activities-Based Management (ABM)

作業基礎管理(ABM)

Management system that uses an accounting system as the managing factor to allocate costs to products based on resources used to produce the product.  

使用會計系統作為管理因素之管理系統，依據使用資源，將成本分配制產品以生產此產品。

壹、工具介紹：

Activities-Based Management (ABM) 作業基礎管理(ABM)

一、基本概念

    作業基礎管理(ABM)成本法，是指利用作業成本資訊，幫助管理人員找出不增值且消耗資源的作業。作業是指相關的一系列任務的總稱，或指組織內為了某種目的而進行的消耗資源的活動。

    就ABC 制度而言，ABM屬於雙構面 ABC 制度，由縱向的成本歸屬觀點顯示，在ABC 制度下的成本流程，包含資源（resources）、作業（activities）、成本標的（cost objects）三大組成要素及資源成本分配與作業成本分攤兩段分配。而在資源與作業間，是靠資源動因（resource drivers）來連結；在作業與成本標的間，則經由作業動因（activity drivers）來連結。就橫向的程序觀點而言，ABM 是將ABC制度加入管理的功能，主要的組成份子有三：（1）成本動因（cost drivers），（2）作業，（3）績效衡量指標（performance measures），提供有關作業的營運資訊及作業交易之差異，並結合程序價值分析（process value analysis，PVA），進行作業的績效評估分析，使其更具管理功效。作業成本基礎／作業基礎管理（activity-based management，ABM）的整體改進架構，如圖一。

　　作業基礎管理是一種系統範圍的、綜合的方法，它使管理層的注意力放在那些目標是增加顧客價值、並通過提供這種價值獲得利潤的作業上。作業基礎管理包括產品成本計算和流程價值分析。ABM利用作業成本計算作為其主要資訊源。

　　作業基礎管理是以流程中關鍵作業的活動量作為績效衡量指標，取代傳統以財務資訊為基礎的管理方式。因而作業基礎管理是屬於績效管理的一種，一般比較熟悉的名稱是“關鍵績效指標(Key Performance Management)”，或是“平衡計分卡(Balance Score Card)”。

　　在方法上作業基礎管理是通過“策略選擇(Strategy Articulation)”的技術，將企業整體的願景、使命、策略目標，分解追蹤到部門，甚至流程的策略目標，再運用流程設計的技術，找出關鍵作業項目，同時設計可以收集各作業活動量的資訊以及報告成果的制度。

　　由於作業基礎管理必須使用策略選擇及績效管理的觀念與方法，因而屬於超高難度的流程方法。

二、預期成果

作業基礎管理(ABM)的作用，Witherite and Kim（2006）認為實施作業基礎成本制度具有下列6 個好處：

（1）有助於了解公司產品的獲利能力；

（2）有助於利用成本差異評估不同組織之績效；

（3）有助於評估公司之競爭優勢；

（4）有助於所需資源與其成本之估計；

（5）有助於決定成本驅動者；

（6）有助於內部服務接受者之成本分攤。

三、輸入項目( When、Who、What、Where )

作業基礎管理(ABM)輸入項目

•      企業就擬定策略方向及目標，並依據策略目標制定營運計劃。

•      找出會影響營運計劃成敗的關鍵績效招標（KPI），訂出各項指標的預期成果。

•      針對如何達成KPI，擬定“績效計劃(Performance Plan)”,決定必須執行哪些工作。

•      依序將績效閉幕與KPI成果目標，分配至各事業單位，部門及給予部門，並展開各層級績效計劃及KPI，通過這個方式，營運計劃與績效計劃的內容變得更詳盡，不但貫穿整個企業組織，而且切實可行。

•      在事業單位及部門層級，績效計劃就明確各項資源分配情形，同時產生編製預算所需的數據。

•      必須等事業單位績效計劃、PKI及預算完全展開後，再分配展開各部門績效計劃，PKI及預算，重覆同樣步驟將年度目標分配到各子部門，如此才能確保基層單位績效目標與公司整體策略目標是一致的。

四、實施步驟

    作業基礎管理(ABM)的過程，是一個PDCA的過程，其步驟如下：

　　第一步:進行作業分析。作業基礎管理的主要目標是:

第一，儘量通過作業為顧客提供更多的價值;

第二，從為顧客提供的價值中獲取更多的利潤。

為了實現這些目標，企業管理必須深人到作業水平。

作業分析是作業基礎管理的核心，具體包括四個步驟：

　　首先，鑒別作業，確定企業經營全過程所涉及的各類作業；

　　其次，對作業進行分類，確定重點作業。企業的作業可能有成千上百種，由於人力和資源的有限，企業無法對所有的作業進行一一分析，只能對其中的重點作業進行分析。一般來說，企業80%的成本是由20%的作業引起的，因此，作業分析的重點應該是這前20%的重點作業；

　　再次，將作業進行橫向比較。價值增值的作業不一定就是最優作業，通過與其他企業先進水平的作業進行比較，可以判斷某項作業或企業整個作業鏈是否有效，尋找改進的機會；

　　最後，分析作業之間的相互聯繫。各種作業相互聯繫，形成作業鏈，這條作業鏈必須使作業的完成時間和重覆次數最少。理想的作業鏈應該是作業與作業之間環環相扣，而且每項必要作業只在最短的時間內出現一次。

　　第二步，分析成本動因。ABC將成本動因分為資源動因與作業動因。通過對成本動因的分析，有利於掌握引起成本發生的根本原因，從而找出那些非價值增值的作業的根源，並設法把它們消除。

　　第三步，計量作業業績。作業是可計量的，作業實際耗費的結果應與預算的作業量進行比較，找出其中的差異。在作業管理中，以作業作為業績計量與評價的起點，有利於把企業各方面的生產經營活動置於不斷改進的狀態之中。

五、輸出項目

作業基礎管理(ABM)的輸出項目，Kaplan and Cooper（1997）指出作業基礎管理制度又分為兩種應用方式，一為營運性作業基礎管理（operational ABM），另一為策略性作業基礎管理（strategic ABM）。營運性作業基礎管理就是用對的方式做事，其功能在於提昇效率，降低成本加強資產利用。至於策略性作業基礎管理，說明白些就是做對的事，亦即在假設作業效率維持不變的情形下，改變作業的需求以提高獲利。很顯然，營運性決策與策略性決策彼此並不排斥，企業若能同時減少作業所使用的資源，並調整作業組合，往高獲利的流程、產品、服務與顧客等方向邁進，那麼便能將作業基礎管理制度的優勢發揮到淋漓盡致的地步。

六、優勢限制

    作業基礎管理(ABM)的優勢，可以產生成本標的、作業和成本動因等三大構面的資訊效益。在成本標的方面，一般公司重視的基本成本標的是「產品」和「顧客」，而ABM能提供正確及合理的成本分攤方式，因此可以提供正確的產品、顧客和通路等方面之成本資訊給管理者，作為重要決策之參考依據。在作業資訊方面，ABM 制度可提供作業之時間、成本／利潤、品質、價值和彈性等資訊，讓管理者了解各項作業改善之效益。在成本動因方面，ABM 制度可以幫助管理者了解各項成本發生的根本原因，以利掌握成本管理與控制之重點方向。ABM

提供的作業資訊可幫助掌握設備及人員產能的利用率情況，及產能成本之結

構，以落實各項產能的責任管理，確實找出應負責的部門或單位。此外，從

各項作業的產能利用資訊，可以得知是否還有改善產能使用的空間，以及是

否必須添購新產能等。而各項產能成本資訊，則有助於提高製造及生產人員

的成本意識，達到善用資源的目的。

    作業基礎管理(ABM)的限制，Greenwood and Reeve（1991）指出ABC 制度有助於成本改善，但仍存在許多客觀之限制。例如，對各項作業有無附加價值之劃分太過簡化、未能提供預測性資料、設計及執行過於複雜等問題。Kiani and Sangeladji（2003）針對美國Fortune 500 大企業進行問卷調查，在44 個採用ABC/ABM 的公司中，認為實施ABC/ABM 所遭遇的主要障礙依序為（1）缺乏高階管理者的支持，（2）同仁不想改變，（3）缺乏足夠的合格人員，（4）流程設計太複雜，（5）實施ABC/ABM 太耗時，（6）工廠藍圖layout 太複雜，（7）產品設計太複雜，（8）缺乏足夠的可合作供應商，（9）推行ABC/AMB 無法完全回收開支。

七、參考文獻

1.          Witherite, J., & Kim I. (2006). Implementing activity-based costing in the banking industry. Bank Accounting and Finance, 19(3), 29-34

2.          Kaplan, R. S., & Cooper, R. (1997). Cost & effect. Boston: Harvard Business School Press.

3.          Greenwood T. G., & Reeve, I. M. (1991). Activity-based cost management for continuous improvement: A process design frame. Journal of Cost Management, Winter, 22-40.

4.          Kiani, R., & Sangeladji, M. (2003). An empirical study about the use of the ABC/ABM models by some of the fortune 500 largest industrial corporations in the USA. Journal of American Academy of Business (pp.174-182). Cambridge.

貳、引導重點：透過上節相關理論的內容角度來看活動過程，探討哪些活動經驗，

   對話吻合哪些理論內容？哪些不適用？以更深入體會理論內容精隨。

参、個案討論：活動與理論畢竟非真實管理世界，透過案例探討，幫助讀者更深

    一層瞭解企業運作與相關理論內容間之關係。

肆、個人應用：回想你曾經經歷過的經驗。

一、具體經驗

1.客觀描述具体經驗(人、事、時、地、如何發生)

2.客觀描述經驗發生當時、你的感受、知覺與想法。他人感受？

二、反射觀察

1.回顧這項經驗，相關當事人的看法？

2.相關當事人未何如此反應？

三、抽象概念

1.從活動所學的觀念與理論，分析這些觀念跟理論如何應用到你的經歷。

四、主動實驗

1.這項經驗，你學到什麼與本理論有關的事情？

2.你學到什麼和自己相關的事務？

3.你未來會採取什麼步驟，以提升效能？

伍、給經理人的建議：對上述討論，進行適當的結論。