曾薰儀其實間接點出事件更重要的內涵，戴爾系統無法偵錯的關鍵——戴爾仍以經營企業顧客的思維在做消費者生意，否則怎會沒把消費者異常下單行為納入管理流程？

戴爾成立以來都是以企業市場為重，占營收比重超過八成。直到二○○七年才進入消費市場，這是很大的突破，因為經營企業市場，客戶數量少，強調服務與產品穩定度，但經營消費市場，客戶數倍增，就必須靈活彈性。

但此次事件讓我們看到，即使經歷兩年，戴爾網路系統的「腦袋」還沒轉過來，管理階層也是一般。

組織分工沒效率》層層通報拖慢反應速度

一向強調效率的戴爾，竟然拖到事件發生後七天，台灣戴爾總經理廖仁祥才出面善後。顯然，他們「輕忽了消費者可能的反應。」一位台灣個人電腦業高階主管指出，這是一個國際級企業在適應不同市場習性時，所遭遇的挑戰。諷刺的是，分工精細的組織特性，在此關鍵時刻沒幫上忙。戴爾這次網路標錯價事件，負責主管不在台灣，廖仁祥雖掛名台灣總經理，權責以企業為主，出問題時，廖仁祥必須要跨國跟多方溝通，才能做出決策。

去年戴爾參與中信局標案就曾出現因人工記價失誤，出現超低價伺服器；網路銷售標錯價烏龍，在這兩次之前就已經有發生過，但是「當時用一千元折價券馬上緩和消費者情緒，」一位台灣個人電腦品牌業者透露，「碰到這種事情就是要當機立斷。」戴爾彷彿出現了神經不連結的症狀。

這次事件，帶給戴爾不小衝擊，廖仁祥坦言，「至少從亞太區的最高主管都跳下來參與（討論）了。」連美國總公司都密切關注。向來浸淫在企業市場的廖仁祥就說，這次他學習到最深刻的一門課就是「溝通」，不僅是對內，還有對成千上萬的消費者。只是，險些賠掉消費者對品牌的信任，做為「認識消費者」這堂課的入門學費，這代價，確實太過昂貴！