本文選擇二個預算相近之案例，第一個案例是中華顧問工程司(以下簡稱CECI)承攬之台北都會區捷運系統維修機廠設計案，第二個案例是業主聘請CECI擔任營建管理顧問之台北市某機關辦公大樓設計案。本文先比較二者設計進度管理過程與管理績效，證明專案導入管理模式能提升績效後，再依據二者業主、營建管理顧問、設計單位扮演之角色建構二個案例之管理模式，進而提出公有建築物設計進度管理責任矩陣之建議。

一、前  言

依據工程影響線得知有效之營建專案管理應始於規劃設計階段，國內研究者林淑燕也提出規劃設計階段是工程生命週期中最重要階段之相同論點[11]。而設計階段之管理，國外學者Farr認為設計管理是界定設計問題，尋找適合之設計者，使設計者能在預算額度內適時完成管控之設計過程[6]。此外，Turner認為設計管理需要管理技巧與瞭解設計全部過程，設計程序如何配合企業程序等[7]。國內研究者田志強指出設計管理可以分為專案事前計劃、專案執行中控制、專案完成後檢討、溝通協調等四個程序[12]。

從專案管理角度視之，設計管理之進度、成本、品質三大目標中以進度為首要目標，唯有進度才有具體成果可以量測成本與品質。關於設計進度管理，國內研究者林家煌指出設計進度管理是為推進或確保設計、製圖、出圖、套圖等作業時程所作之管理活動[8]。惟實務上設計進度卻常發生逾期狀況，國內研究者戴期甦與何純平認為設計單位缺乏管理與整合經驗是主要原因[14]。因此，如何確實執行工程設計專案之進度管理，以確保設計能如期(或提前)完成，便成為設計階段專案管理之重要工作。

國內目前公有建築物設計標招標文件多會要求設計單位提出工作計畫，將其中之時程計畫作為最有利標評審項目之一，惟目前設計單位提出之時程計畫多非依據工作量為基礎而建立，造成設計展開後無相關數據可以作為設計進度管理之基準，設計也常發生逾期之狀況。國內設計管理實務上以台北市政府捷運工程局在區段設計標招標文件中規定：「設計單位需提出以工作量為基礎之工作時程計畫，設計單位依此計畫為基準執行以月為頻率之自主管理設計進度」之作法最為嚴謹。而各細部設計顧問(Detail design consultant，簡稱DDC)也都能配合此模式於期限內完成設計，可見此模式之效益，故此一量化之管理模式可以作為公有建築物專案設計進度管理之參考依據。本研究將利用標竿案例研究法，以台北捷運區段設計標專案之設計進度管理模式為典範，建立設計進度量化管理模式，並經案例驗證其可行性，可以作為其他同業之參考。

二、進度管理

文獻關於進度管理(Progress management)之研究甚多，以下針對與設計進度管理執行相關之文獻進行回顧與討論，作為本文發展進度管理量化模式之參考。

(一)中國國家標準之規定

中國國家標準CNS 14485(譯自ISO 10006)第5.5節定義與時間有關過程包含作業依存性規劃(Activity dependency planning)、作業需時(Estimation of duration)、時程發展(Schedule development)、時程管制(Schedule control)等四個過程。活動依存性規劃就是鑑別專案各項作業間相互關係、邏輯之互動性與依存性；工期估算就是在特定條件下，利用資源完成每項作業之時間；時程發展就是將專案期限、作業依存性與工期交互關聯起來成為架構，並發展為總時程與細部時程；此三個過程可通稱為時程計劃(Schedule planning)。時程管制則是管制專案作業依據時程計畫進行，包含建立時程檢討時機、資料蒐集頻率、管制專案作業、管制資訊等四項主要工作[3]。

(二)國際專案管理學會之規定

    國際專案管理學會(PMI)發行之「專案管理知識體系導讀指南」(PMBOK^® Guide，ANSI/PMI 99-001-2000)第6章定義「專案時間管理」包含作業定義(Activity definition)、作業排序(Activity sequencing)、作業工期估算(Activity duration estimating)、時程發展(Schedule development)、時程控制(Schedule control)等五個過程。作業定義就是確認專案分工結構中所需執行之作業項目；作業排序就是辨識與律定各作業間之相互關連性及其執行之先後順序；作業工期估算就是估算完成某一作業所需之工期；時程發展就是決定各項作業之開始與結束時間、順序及期限；此四個過程可通稱為時程計劃(Schedule planning)。經過核准之專案時程即為時程基準，是控制時程之依據。時程控制則是控制專案時程之變動[5]。實務上時程控制方法包含績效報告與變更控制等二項主要工作，績效報告就是進度報告，設計階段通常以月報為主；變更控制就是趕工與修正時程計劃等[15,18]。

(三)行政規定

關於設計進度管理之權責劃分可依據「各機關辦理公有建築物作業手冊」(以下簡稱「作業手冊」)表2-1與表2-2內容之說明：業主應該監督設計單位之各項設計作業時程控制，業主聘有專案管理廠商時則由專案管理廠商監督[2]。至於進度管理方法可參考「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」(以下簡稱「技服辦法」)第五條第一項第五款條文之說明：業主應在投標文件規定投標廠商提出服務建議書說明工期；同辦法第六條第一項與第二項第七款條文則說明：業主應規定得標廠商提出服務建議書說明工期；同辦法第八條第一項第十三款條文則說明：設計單位應提出月報說明工作進度[1]。關於業主、專案管理廠商、設計單位間之設計進度管理責任矩陣，國內研究者余文德與何純平提出一參考模式可作為設計進度管理之依據[13]。

三、第一個案例管理過程

(一)案例背景說明

CECI參與台北捷運建設十餘年，承攬南港線、新店線、中和線、新莊線、蘆州線、內湖線等區段設計標服務之業務。本文以CECI建築部83460專案設計進度管理模式為研究範圍，作為建構公有建築物專案設計進度管理模式之參考。83460專案係CECI建築部1997年承攬之台北捷運新莊線DL197設計標細部設計服務業務，該標預算約新台幣四十億元。

(二)各單位角色

本案例合約述明業主負責執行全盤性計畫管理與計畫時程控制，招標文件載明了業主預定之專案期程：第一階段調查服務時程預定自1997年9月起10個日曆月，第二階段服務(含基本設計與細部設計)時程預定自1998年7月起17個日曆月。合約另規定細部設計顧問(以下簡稱DDC)負責策劃管理協調與執行合約內各項服務工作，以符合合約進度期限之要求。亦即DDC設計專案是在業主之專案管理架構下執行履約服務(圖一)，業主將DDC視為其外委設計之分包商[15]。

(三)時程計劃

DDC在投標時提送了一份技術計畫書，內容之一就是依據招標文件的業主預劃之17個日曆月時程，編製設計專案預定工作時程與預估將完成1,368張圖紙(預估設計圖績效為2.65圖/日曆天)，該預定工作時程與工作量被列為合約之一部份。得標後DDC依據合約規定另外提送了一份執行服務報告書，內容之一就是依據合約服務期限與服務範疇，編製結構分工圖與P3時程計畫網圖[18]。

(四)進度控制

DDC依據核可的時程計畫次第展開設計，1997年10月展開第一階段調查工作，1998年11月展開第二階段設計工作，設計分別在DDC內部六個部門間進行。DDC依合約規定提送月進度報告，月進度報告內容之一就是設計標時程管制圖、設計圖進度紀錄表、工作人時表、本月完成工作、未來三月預定執行工作等。各項作業實際時程以實橫桿線標示，實際進度累計曲線以實線標示，與進度表原預定的作業時程與進度作比對，讓業主瞭解設計進展之現況與趨勢[18]。

控制結果整地標2000年1月提送設計原件，土建標2000年2月提送設計原件，水電標(含空調)與電梯標2000年3月提送設計原件，共計歷時17個日曆月完成1,930張設計圖紙與施工規範(依業主標準規範編製)、工程經費(依業主PM軟體編製)，實際設計圖績效為3.74圖/日曆天，遠較原預估值佳，證明專案導入管理模式能提升設計績效(圖三)[18]。

四、第二個案例管理過程

(一)案例背景說明

CECI自1998年起參與公有建築物專案之專案管理業務，已承攬十餘件案例。本文以CECI建築部88106專案設計進度管理模式為研究範圍，作為建構公有建築物專案設計進度管理模式之參考。88106專案係CECI建築部1999年底承攬之台北地區某機關辦公大樓新建工程營建管理顧問工作(以下簡稱CMC)，本案於1999年12月與業主簽約，設計單位卻早於1998年10月與業主簽約。該標預算亦約新台幣四十億元。

(二)各單位角色

本案例設計單位比CMC提早14個日曆月進場，規劃設計合約中並未述明業主之角色與預劃之專案時程，祇規定設計單位需擬定規劃設計工作進度計畫表，經業主審定後實施。營建管理合約則規定營建管理顧問(以下簡稱CMC)審查全案時程進度管制表，CMC進場後，業主卻認為CMC應負責管理進度。其實DDC之營建管理專案、設計單位之規設監造專案都是在業主之專案管理架構下各自執行履約服務(圖二)，業主與CMC及設計單位分別簽約，基本上CMC與設計單位都是業主外委之分包商[16,17]。

(三)時程計劃

    2000年1月CMC進場瞭解前面之設計過程後向業主報告，1998年10月至1999年12月期間屬於規劃階段，2000年1月起才算細部設計階段。CMC要求設計單位依據業主預期之12個日曆月時程編製設計時程計畫，作為管理進度之依據[19]。

(四)進度控制

    設計單位依據核可之時程計畫次第展開設計，整個設計分散在建築師、結構技師、電機技師、空調技師等四處事務所進行。二紙合約都沒規定CMC或設計單位提送月進度報告，CMC為了管理進度要求設計單位預估總圖數與擬訂每月完成的進度。設計單位預估了550張圖並以此作為管制月進度的依據。CMC與業主討論後認為差距過大，決定不採用設計單位之月進度報告。CMC與業主重新估算，CMC預估總圖數為1,350張，業主預估總圖數為1,500張。CMC以1,500張圖數為基準(預估設計圖績效為4.11圖/日曆天)，將設計單位送審之結構、建築、水電、空調四標設計文件依工作量權重與預算權重統計設計進度。CMC每月底提送進度報告，各項作業實際時程以實橫桿線標示，實際進度累計曲線以實線標示，與進度表原預定的作業時程與進度作比對，讓業主瞭解設計進展的趨勢[19]。

設計過程中因為建築基地東側的都市道路改道與土地交換問題，造成都市設計審議由預劃的2000年7月延至12月才完成，工程經費審查由2000年10月延至2001年1月才完成，結構外審由預劃的2000年9月延至2001年2月才完成，造成業主2000年12月完成設計的第一次期望值落空。當時業主提出2001年3月完成設計的第二次期望值，最後設計延到2001年6月才結束，歷時18個日曆月完成1,538張設計圖與施工規範(依公共工程綱要施工規範編製)、工程經費(未依PCCES軟體編製)。實際設計圖績效為2.82圖/日曆天。雖較預估績效為低，但介於案例一之預估績效(2.65圖/日曆天)與實際績效(3.74圖/日曆天)之間，CMC以第三者身份管理設計單位之設計進度仍能獲得相當之管理績效，證明專案導入管理模式能提升設計績效(圖四)[19]。

五、二個案例管理績效比較

(一)管理績效比較

由二個案例之管理績效(圖三、圖四)比較，第一個案例招標文件規定投標廠商技術計畫書須提出時程計畫作為評選依據，得標後DDC提出執行服務報告書須制定進度管理方案，並提出月進度報告，有效自主控制設計進度以符合合約期限的規定，這些已成了業主內部的標準作業程序(以下簡稱SOP,圖五)，DDC也能秉持服務精神努力達成任務，這些都是成功的因素。第二個案例雖然管理責任矩陣有明顯界面問題(圖六)，但若非都市道路改道土地交換、都市設計審議、工程經費審查等原應於規劃階段執行等干擾設計進展的因素，依據第一個案例的設計圖績效換算，本案設計有可能於第15個日曆月結束(業主第二次期望值)，甚至可能於第12個日曆月結束(業主第一次期望值)。

(二)行政規定符合度比較

1. 機關委託技術服務廠商評選及計費辦法

第一個案例業主內部之SOP符合「技服辦法」之相關規定(表1)。第二個案例業主內部沒有類似之SOP，管理責任矩陣(圖六)也有改進空間，CMC進場後提出管理方案建立月進度報告機制，此時才符合該辦法之相關規定，之前規劃階段並不符合規定(表1)。

2. 各機關辦理公有建築物作業手冊

    第一個案例業主內部之SOP符合「作業手冊」表2-2工作項目第二之(二)的權責劃分規定(表2)。第二個案例CMC進場後提出管理方案建立月進度報告機制，此時才符合該手冊表2-1工作項目第二之(二)的權責劃分規定，之前規劃階段並不符合規定(表2)。

(三)中國國家標準符合度比較

第一個案例業主之SOP符合中國國家標準CNS 14485之規定(表3)。第二個案例業主內部沒有類似之SOP，管理責任矩陣(圖六)也有改進空間；CMC進場後提出管理方案建立月進度報告機制，此時才符合CNS 14485之規定，之前規劃階段並不符合規定(表3)。

六、結論與建議

(一)結  論

第一個案例DDC首次承接類似業務，細部設計卻能如期完成，業主之SOP與DDC發揮服務精神全力完成任務都是成功之原因。第二個案例業主沒有類似之SOP，因此造成規劃階段不符合行政規定與CNS 14485之狀況；CMC進場後提出管理方案建立月進度報告機制，此狀況才獲得改善。

第二案例同時間接驗證設計進度管理是專案管理廠商之責任，國內研究者王國平在調查中指出若專案管理廠商不管理設計進度，設計進度延誤也沒在第一時間報告業主，專案管理廠商須與設計單位共同為設計進度延遲負責；若專案管理廠商積極管理設計進度，設計進度延誤也在第一時間報告業主，專案管理廠商則不須為設計進度延遲負責[9]。也間接驗證設計進度管理不被重視，國內研究者彭聖麒在調查中指出業主對時間、品質、成本、溝通、技術/工具等五大構面之服務過程重視度與滿意度，時間都排名第四；對時間、品質、成本具體成果等重視度與滿意度，時間則排名第二[10]。

(二)建  議

綜合前面各節所述，提出公有建築物進度管理責任矩陣之建議(圖七)，提供同業參考。關於設計進度管理模式，建議業主採取下列三項措施：1.在設計標招標文件中規定廠商投標時提出服務建議書，作為最有利標之評審依據；2.規定得標廠商設計啟始前需提出設計工作計畫書，說明設計工作計畫與設計進度管理，經審核通過後才准展開設計；3.規定得標廠商履約過程中提出月進度報告，建立以月為頻率定期檢討進度之機制，以符合行政規定與中國國家標準CNS 14485之相關規定。

(三)後續研究

本文建議之公有建築物進度管理責任矩陣圖(圖七)乃基於二個案例比較而得，此管理矩陣雖然在二個案例中獲得極佳之管理績效，然而作為公有建築物設計進度管理SOP還需要進一步驗證，因此後續研究可繼續將本文建議之管理責任矩陣應用於其他公有建築物設計專案中，以驗證其有效性。

七、參考文獻

(1) 行政院公共工程委員會，「機關委託技術服務廠商評選及計費辦法」，行政院公共工程委員會

     (2002)。

(2) 行政院公共工程委員會，「各機關辦理公有建築物作業手冊」，行政院公共工程委員會(2001)。

(3 )經濟部標準檢驗局，「CNS 14485 品質管理－專案管理品質指導綱要」(2000)。

(4) The International Organization for Standardization，’’ISO 10006 Quality management－Guidelines to

     quality in project management’’，ISO(1997)。

(5) Project Management Institute，”ANSI/PMI 99-001-2000 A Guide to the Project Management

     Body of Knowledge”，PMI(2000)。

(6) M. Farr, “Design Management”, Hodder and Stoughton, Warwick(1996)。

(7) B.T. Turner, “Management of Design”, Industrial and Commercial Techniques Ltd., London(1968)。

(8) 林家煌，「公共工程統包專案設計管理之研究」，碩士論文，台灣大學土木工程研究所，臺北

     (2003)。

(9) 王國平，「公共工程專案管理廠商責任之探討－以建築工程為例」，碩士論文，中央大學土木

     工程研究所，桃園(2003)。

(10)彭聖麒，「工程專案管理廠商服務滿意度評估之研究」，碩士論文，中華大學營建管理研究所

      新竹(2003)。

(11)林淑燕，「工程主辦機關辦理大型工程設計審查系統建構之研究」，碩士論文，台灣科技大學

      營建工程系，臺北(2002)。

(12)田志強，「設計作業時間規範」，碩士論文，成功大學土木工程研究所，台南(2001)。

(13)余文德、何純平，「公有建築物專案設計進度管理模式之比較」，2003海峽兩岸工程管理研討

      會論文集，第15-1－15-10頁，新竹(2003)。

(14)戴期甦、何純平，「設計管理的模式與技術」，營建管理季刊第45期，臺北，第50－57頁(2000)。

(15)台北市政府捷運工程局，「台北都會區捷運系統新莊線DK197設計標合約」，台北(1997)。

(16)空軍總司令部，「忠勇分案工程委託規劃設計監造契約」，台北(1998)。

(17)空軍總司令部，「忠勇分案工程委託專業營建管理服務契約」，台北(1999)。

(18)中華顧問工程司建築部83460專案，「台北都會區捷運系統新莊線DK197設計標月進度報告」，

      台北(1998－2000)。

(19)中華顧問工程司建築部88106專案，「忠勇分案工程專業營建管理月進度報告」，台北

      (2000－2001)。