營建管理並非一門新創之學問，其實務之發展亦非始自於今日；但其重要性、多變性卻不容忽視，亦極需特別之關注。由於過去營建產業重技術、輕管理，加以營建管理又常被簡化為工地管理，以致於目前大部分營建管理之應用仍僅狹隘地侷限於施工階段。另外，以往業主對於營建管理之認知缺失、權力未能授與，以及營建管理之部份作為與法定之設計人及監造人（建築師）有疊床架屋、權責不清之失，故營建管理之效益至今尚難以彰顯。尤其政府機構聘請營建管理顧問推動工程之案例極為罕見。

政府採購法實施後，特別定義了專案管理之服務，而工程之專案管理內涵即為營建管理，中華顧問工程司建築部有幸於近幾年內，榮獲業主之信任，同時執行12項大型公共建築工程之專案管理服務，本文就執行實務，探討營建管理應有之作為及推動模式，藉由遵循專案管理法源、結合營建管理基本觀念以及理論、再施以工程實務之經驗，供從事營建管理者對管理顧問推動工作之程序有一方向可以參考依循。

一、營建管理緣起

傳統營建工程係由業主委請建築師設計，完成後交由施工承商施工，並由建築師負責監造工程品質。然因設計、施工均屬專業層次，一般業主大都不太熟悉，故對建築師之設計是否達到其要求，無法確實核對，對承包商之施工品質等級，亦不易認定；而施工中發生工期延誤或其他糾紛，影響整體營建工程之情況亦不在少數，致使業主蒙受莫大損失。

今日之營建工程隨著環境變遷、生活水準提高及各項科技日新月異，建築物亦逐漸走向人性化及資訊化，其工程規模乃愈趨複雜及龐大，傳統設計、施工之管理方式已無法適應，非得整合各專業人才，方以解決各項要求，所以專業化之營建管理(Construction Management)制度乃因應而生。

營建管理乃為一特定之工程管理組織，以其所具備之可行性研究、規劃、設計、施工或監造及管理等各方面專業知識、技術及能力，居間於業主、建築師與施工承商三者間，充當溝通橋樑。一方面依業主構想提供專業知識諮詢，並監督建築師確實履行其義務，包括各項規劃設計成果、圖面及施工階段之監造；另一方面亦依業主既訂之工程預算、完成期限、督促建築師及承包商進行成本控制及計畫進度管制，以符業主需求及目標。目前依政府採購法之條文，工程之專案管理為營建管理之法源名稱。後述均以「工程專案管理」或「專案管理」稱之，亦即專案管理顧問從工程可行性分析階段即行參與，將工程之規劃、設計、發包、施工，到工程完工營運等階段作一全盤處理，使整個工程能掌控在既定之時程、品質及預算之要求下，滿足業主之需求。

二、營建團隊之架構

專案管理計畫中，顧問公司將以專案管理顧問之型態參與工程營建團隊組織，並藉重本身設計及施工方面之專長，提供專案管理服務。專案管理顧問雖不負責執行設計及施工作業，但依組織架構圖(圖１)所示，業主透過專案管理服務契約授權予專案管理顧問，使其為業主代理人；業主與建築師簽定設計及監造服務契約使其為受任人，受理法定之有關設計及監造之職務；各專業施工承商與業主簽定工程承攬契約，負責工程之施工事宜；而專案管理顧問則代理業主直接向建築師或承包商要求履行其契約所約定的權責及義務。

因專案管理顧問係以維護業主的利益為出發點，在工程發包前以施工之可行性為考量來審查設計，工程發包後於業主與建築師、承包商間居中協調，並於施工階段控管施工之時程、品質、成本及工地安全，故能夠以一貫的理念，自設計至完工一氣呵成。由於工程承攬契約係由承包商直接與業主簽訂，故專案管理顧問能維持超然的立場，提供專業的專案管理服務，使工程之管理、協調更順暢。

三、管理作業流程

依照專案管理機制與工作要求內容，擬定專案管理作業流程如圖２所示。

前述作業流程可依法令條文及實務經驗約略概分為以下數階段，實際推動時可視工程之特性調整工作項目，修改介入之時機，以利全案之執行。

(一)可行性分析階段

根據業主之構想，提供專業技術之調查、分析、研究，對其他顧問所提方案作結論與建議。

(二)規劃階段

根據可行方案，提供符合業主需求之具體目標制訂或評估計畫書內容包括：

1.資源調查

2.設計準則

3.工程財務、人力運作規劃

4.工程控制系統

5.成本效益分析

(三)設計階段

1.設計內容審查（包括機能、結構、機電、能源等項目）

2.規範、建材、設備審查，工程預算分配及圖說審查

3.整體工程進度制訂。

(四)發包施工階段

1.發包文件審理、協助或辦理發包

2.執行或協助辦理工務行政

3.執行或協助工法選擇、進度、成本、品質之控制

4.執行或協助採購設備器材

(五)運作管理

1.執行或協助測試驗收

2.維護、操作人員訓練計畫

3.保固年限計畫審查

四、進度管理計劃之執行

P3軟體為目前最廣泛使用於工程界作為進度造價管控之工具，本工程司自20年前中山高速公路興建時即採用P3軟體作為進度管控之工具，目前本司承辦之監造工程，各工地皆應用P3軟體作為進度管控之用。本司於執行工程專案管理之始，即全力推動將P3應用於進度及成本之管控。茲將P3軟體之應用說明如下：

(一)進度管理之應用

1.工程規劃設計階段

專案管理顧問依據規劃、設計、監造工作基本時程編擬各分項工程於規劃、設計、請照、發包、施工、請領使用執照及接水、接電、按裝瓦斯、電話等總預定進度表(表1)後，業主、專案管理顧問、建築師共同研擬發包計畫，並將業主需決定事項、其他工程界面之里程碑、專案管理顧問建議之時程加入各里程碑及前置作業項目，成為初步的執行計畫。

2.工程發包與施工階段

為使工程進行中促使承包商自主性控制工程進展，於招標文件中依照主要項目時程計畫表明定該項工時之開始、階段性完成及完工之里程碑，要求承包商按既定里程碑提送預定工作細項預定進度表（表2），並定期按既定里程碑提送工程細部時程調整計畫表，進而依工作項目關係完成邏輯網狀圖(圖3)。

各承包商之工作細項預定進度表核定後併入總預定進度表做為目標時程，於工程進行中逐項追蹤進度；專案管理顧問則依目標時程管制比對承包商進度。若承包商進度落後，則要求承包商調整施工計畫以追趕回目標時程。

施工中變更設計，承包商應對變更設計提估工期要求，專案管理顧問於議價完成後發出變更通知調整進度，並對要徑工程項目進行總工期調整或執行趕工計畫。

3.完工階段

各分項工程之每一工作項目施工完成後，於 P3 時程中登入實際完成日期，全部工程完成時即製作工程完工報告，並依此資料作為計算承包商提前完工或逾期完工之依據。 P3 軟體可將計畫預定時程與各階段實際執行時程，同時列出以便分析比較，並記錄從計畫構想到完工的種種變化之差異，作為參考改進之資料(圖5)。

(二)造價管理之應用

工程執行中資金預算管理非常重要，有關品質、進度都深受其影響。P3提供多項功能應用在工程預算(圖4)管理上。現今營建工程已趨向規模龐大，項目複雜且分工較細，在工程執行前，可根據營建工程每一工程標或工程項目，輸入預定工期、施工造價、付款時程等資料並加以統合，整理出所需工程現金需求時程預估表，對業主編列預算或預算執行上將有所幫助。在工程進行時，並可比較實際執行情形與原計畫現金需求預估表之差異，作為未來現金需求、付款、資金調度或編列預算之參考(表3)。

1.工程設計階段

於規劃階段依據建築師之規劃構想、基本設計圖及造價資料庫等編擬本工程概算，此時工程概算之誤差率在百分之三十上下，工程概算金額可標示於P3主要項目時程計畫表內。

建築師完成細部設計，將工程預算書交由專案管理顧問審查數量、單價及工作項目等，並編擬工程預算，此時工程預算之誤差率在百分之十五上下，工程預算金額可標示於P3之主要項目時程計畫表內。

2.工程發包施工階段

工程發包後按發包合約總價修正工程預算，並將各工作項目金額顯示於施工時程計畫，作為進度追蹤及計價之依據。變更設計核可後依變更內容修正施工時程計畫及工程合約金額，並將工程合約金額標示於施工時程計畫內。

五、品質管理計畫之執行

品質管理的意義在追求最理想的產品及最符合業主需要之服務，其執行須要企業整體每一部門共同努力配合，為一綜合性、全面性的制度。在業主要求(合約)下，透過品質規劃與管理活動達到業主要求(驗收)。而在品質規劃與管理活動中反覆進行計畫(PLAN)、執行(DO)、評估(CHECK)及改進(ACTION)，即P.D.C.A.四大步驟，來合理導入品質管理，從而達到企業對產品品質及服務的嚴格要求。如表4所示。

(一)品質管理程序

1.確立標準

包括建立成本、性能、安全及可靠性等各方面的品質標準以利於管制程序的執行。

2.評估及核定

查核產品是否達到規範要求。

3.修正缺失

將客戶的反應作為修定程序及要求的參考，以提昇客戶對產品的滿意度。

4.建立產品改良制度

除了應客戶的要求作產品改良外，企業應在成本、性能、安全及可靠性方面不斷的改良，以建立良好的品質改良制度。

(二)專案品質管理組織

營建工程專案品質管理，係由三層級的品管組織而成。專案管理顧問會同業主負責的「品質管理」、建築師負責的「品質保證」、施工承商負責的「品質管制」就是三層級的品管組織。三者除合約的縱橫關係外，還需要彼此分工合作才能將品質做好。營建工程品質管理架構如表5所示。

(三)各階段品質管理作業程序

本作業程序參考本司 ISO9001「品質管理程序」辦理，並依「品質稽查計畫」定期執行稽查，以驗証各項工作執行之成效。

1.規劃設計階段

(1)設計圖說審查

(2)設計變更審查

(3)設計圖說界面整合審查

(4)施工材料、規範審查

2.發包階段

(1)準備招標文件

(2)審查資格標

(3)審查價格標

(4)審查比價/議價

3.施工階段

(1)審查建築師監造計畫

(2)審查承包商施工計畫

(3)監工審查

(4)施工審查

4.完工驗收階段

(1)準備完工報驗文件

(2)初次驗收

(3)改正複驗

(4)正式驗收

5.完工進駐階段

(1)準備交屋文件

(2)會同點交

(3)缺失改正

(4)會同定期檢查

(5)稽查保固維修

6.品質稽查計畫

7.中華顧問工程司為國內唯一具備開業建築師通過ISO9001標準，包括規劃、設計、監造、營建管理資格之大型工程顧問公司。應用本工程司各項品管程序如設計審查、驗證、監造作業等程序，推廣應用於本工程專案管理之執行，可達成本工程品質計畫之要求。

六、成本管理計畫之執行

價值工程(VE)是一種系統化的管理方法，可以在符合計畫機能的原則下，發現且除去不必要之成本，並建議合宜的替代方案。

(一)價值工程研析之起源

價值工程管理技術創始於二次大戰期間美國通用電器公司為擴大生產渦輪引擎所尋求符合機能之替代方案，而後廣為運用於生產製造、營建工程。1976年美國環保署正式強制要求所有政府資助款之環保工程案工程費超過一仟萬元者，必須做價值工程研析；由此可見該技術受重視之程度。

(二)工程的系統性作法

先由各行資深工程專家組成價值工程研析小組，就現況予以了解及相關資料之收集分析，而後依下述四個步驟進行研析。

1.創意及腦力激盪

2.分析及評估

3.發展階段

4.建議階段

完成程序後，做成建議之替選方案研析報告，供業主參考。 

(三)價值工程的作法實務

國內工程機構首先採用價值工程技術為台北巿捷運工程局，自民國七十六年引進價值工程後，最先聘國外價值工程專家進行研析，民國八十一年起由捷運局培訓之工程師主導辦理價值工程研析。自民國七十六年起台北捷運工程共辦理29次價工研析，節省工程費29.94億元，平均每一工程案節省工程費約一億元。

目前台北巿政府捷運局對價工研析組員需受價工研習第一級課程(40小時)之講習及格後始可擔任，價工領隊需受價工研習第二級課程(60小時)之講習及格並曾擔任價工研析組員之經歷始可擔任。本工程司資深工程師大多數接受價工第一級課程之研習，第二級課程之研習亦有同仁接受訓練。本工程司台北捷運系統板橋線178標、183標、中和線180標、內湖線144標、新莊線193標、新莊機廠197標、蘆洲線132及133標與131標等皆曾辦理價值工程研析，所累積之豐富經驗（詳表6)，可應用於各工程。建築師完成初步規劃設計後，將設計報告書等資料（設計圖、設計說明、工程預算）經業主轉送本司後，由本工程司所成立之價工研析小組進行研析（組員包含土木、建築、結構、大地、電力、機械等專業工程師），研析後提出研析報告轉業主參辦。

本工程司担任工程專案管理顧問服務時，即於適當時機應用本技術，作為成本管理、替代方案評估之依據。

七、安全衛生管制計畫之執行

依據政府機關安全衛生法令由監造建築師責成承包商確實遵循辦理，並由各分包商分別派任具有安衛證照之安衛工程師組成安全衛生管理委員會於本工程施工期運作。專案管理顧問代表業主督導建築師及承包商執行各項作業。

(一)擬訂工程安全衛生管制計畫

1.建立安衛組織(如表7)

2.安衛作業項目

安衛作業項目包括：勞工保險卡、協議組織計畫、開工前會議、協議廠商會議記錄、安衛檢查表、安衛工地日誌、教育訓練、工作守則之訂定及實施等。

3.工安管理項目

工安管理項目包括：自主檢查計畫、個人防護器具、標準作業程序、墜落防止設施、感電防止設施、危險機械管理等。

4.環保管理項目

環保管理項目包括：環境整潔、材料機具管理、衛生管理等。

5.一般安全檢查項目

一般安全檢查項目包括：安全帽配戴、安全帶、工地圍籬、夜間安全警示措施、開口墜落防止措施、照明及警戒標示、電路保護安全設備、開挖安全設施、滅火器設備、工地出入口警示措施、人員車輛進出管制、急救設備等。

(二)建立事故與災害通報系統

督促承包商建立緊急通報及作業流程，如表8。

八、GIS在營建管理資訊系統上之應用

本系統共分為三大部份，依工程進度分為設計審查階段資訊管理及查詢系統(圖7)、工程施工階段資訊管理查詢系統(圖8)及工程完工階段資訊管理查詢系統(圖9)。各階段系統之功能皆以共享資料庫為核心，以地理資訊系統（Geographic Information System，簡稱 GIS）在營建工程上之應用建立(圖6)「圖查圖」、「圖查文」及「文查圖」之工程資訊管理與查詢各子系統。

以此方式可遠距管控工程，可達即時監控之功效。

本工程司建築部在專案管理實務上即已使用，並擴大服務應用中。

九、結語

依工程導入專案管理的效益，可分為整合與協調工程界面、控制工程進度、確保工程品質、與節省工程成本等四項。政府機關為順利推動工程，目前於各重要建築工程均積極依法導入工程專案管理顧問服務。專案管理強調事前準備重於事後摸索改正的管理觀念，本文茲就營建管理理論與推動之實務經驗，依據實際案例予以整理分析，提出具體之推動模式供學習營建管理及從事營建管理工作者之參考(圖10)。

十、參考文獻

(1)中華民國，「政府採購法」、「建築師法」。

(2)行政院公共工程委員會，「機關辦理工程委託專案管理評選及計費辦法」、

  「各機關辦理公共工程施工品質管理作業要點」、 「公共工程施工品質管理

   制」。

(3)劉福勳，「營建管理概論」。

(4)戴期甦、何純平，「營建管理服務的品質管理計畫」，第一屆營建管理學

   術研討會。

(5)戴期甦、何純平，「工程專案管理的探討」，第七屆公共工程品質管理研

   討會。

(6)戴期甦、林金波，「施工階段營建管理實務探討」、中華民國營建管理季

   刊42期。

(7)戴期甦，「美商台灣神隆原料藥品生產工廠建廠專案時程管理顧問服務」

   中華民國營建管理季刊42期。

(8)戴期甦、何純平，「工程專案管理理論與實務的探討」中華技術第44期。

(9)戴期甦、何純平，「設計管理的模式與技術」中華民國營建管理季刊45期。

(10)鄭明淵、戴期甦，「專案營建管理資訊系統」中華顧問工程司89年度研

    發案。