鴻海郭台銘董事長總說：「魔鬼都躲在細節裡。」

對大部分主管來說，如何不花錢推行新計畫，而從現有業務中賺更多錢，是他們最重要的問題。 

我研究過許多產業，也曾和這些產業的幾家公司合作。我發現，不論是用什麼標準來衡量（客戶、產品、交易），每一家公司有三○％到四○％的生意是不賺錢的。 

這數字聽起來很驚人，但千真萬確。每一家的營運狀況都是：少數高利潤的生意抵銷了其他赤字生意造成的損害。 

幾年前，我擔任某位公司執行長的顧問，第一次發現這個現象。這家公司是一家成功的大型實驗室儀器耗材配銷商。我們決定不推出新的大型方案，但照樣要增加公司獲利，我們決定有系統地檢查這家公司的現況，哪些地方是賺錢的、原因是什麼；哪些客戶、哪些產品該為不賺錢負責？

我們知道，每一家公司都可以改善，但我們還是所發現的事實感到驚訝。這家公司根本已經掌握增加獲利的最大機會，成功的關鍵不是找新事情來做，而是有效地讓現有的生意獲利。以下是我們的發現： 

⊙客戶（accounts）：該公司的客戶有三三％讓該公司無利可圖。

⊙訂單（order lines）：所有的訂單有三五％不賺錢。

⊙供應商（vendors）：供應商集中的產品線有四○％不賺錢，另外有三八％獲利甚微，包括有些主要的供應商。

⊙銷售通路（sales channels）：電話銷售獲得的毛利（四一％）遠高於其他通路（現場銷售客戶為三六％、大型客戶為三○％），其他因素已經考慮在內。電話銷售可以帶來高毛利，但令人驚訝的是，各區域運用電話銷售的比例並不統一，從三％到三二％都有。

⊙產品（products）：出乎意料地，動得快的庫存產品，所獲得的毛利（三六％）高於動得較慢的庫存產品（三四％），但兩者都超越非庫存的特殊和客製化訂單毛利（二九％）。這些差異對公司的淨利影響很大。 

信不信由你，這家公司一直是業界公認表現穩健的龍頭企業 ── 達成預算，而且毫不遜於競爭對手。事實上，問題正是出在這裡：做到達成預算，而且毫不遜於競爭對手，根本做得還不夠。

我總結這家公司的狀況發現，整體來說，他們改進、提高利潤的機會超過三○％。這些潛在收益，其實很多都只要對現行的業務組合做簡單的改變，並不需要額外增加支出。更好的消息是，這與我在其他等十多種產業，包括鋼鐵、零售和電信等，發現的結果一模一樣。

每個人都達成目標，只有老闆不及格？ 

為什麼這種情況會這麼常發生？公司裡幾乎每個人都很留意利潤，但很少有公司設立流程，每天有系統地管理利潤。（順帶一提，我說的是實質利潤增加，而不是操縱數字來創造表面的盈收。）

這麼說好了，現在公司有項「利潤計畫」，讓各部門主管分別負責某部分，並且密切觀察進展。到最後，即使每位主管都達到目標，公司的利潤還是遠低於預期的水準。我認為原因出在：大多數公司沒有任何人負責各部分的整合，好讓利潤衝到極致。

幾年前，我出席某家公司的營運檢討月會，公司總裁坐在大桃花心木桌的主位，兩隻眼睛盯著每一位主管。這幾位主管輪流報告說：「這個月我達到業績目標。」最後，總裁嘆了一口氣說：「真是太好了，我是房間裡唯一沒有達到業績目標的人！」

怎麼會這樣？我們來看一下那個月發生的幾件事。 

首先，銷售主管讓營業額增加了；可是額外的銷售是來自訂購量通常很少的新客戶，這些訂單的毛利根本無法攤平配銷成本。

還有，有些訂單發生缺貨情形，必須從別的地區調貨。而這些缺貨產品其實都有替代方案、客戶也同意用現有的類似產品替代，可是狀況實際發生時，訂單還是被打消至等候調貨的狀態。

在這些情況中，有兩件事很重要。第一，銷售主管和營運主管都達到目標，銷售主管確實有增加營收，而營運主管也沒有超過預算。只不過，因為公司的營運預算是根據平均成本來算，計算平均成本時，直接了當地接受沒效率就是系統的常態。你很容易發現，即使他們達到業績目標，其實沒有增加多少利潤。

第二件事則是好消息，透過一些會讓客戶和公司雙贏，而且很簡單的微幅調整，這些客戶和訂單可能會變得更有利潤。這些調整所需要的只是仔細思考和管理，而不是龐大的資本。

不是客戶壞，而是你沒管

在電信業也發生相同的問題。例如，有家屬於小貝爾（Baby Bells，由AT&T分出去的七家公司）的地方電話公司，其中有位精明的企畫經理曾檢討客戶利潤，他發現，大客戶每家業者都搶著要，可是這些大客戶不是讓公司很賺錢，就是害公司非常不賺錢。

他仔細分析無法帶來利潤的客戶，把他們分為兩類：第一類客戶很容易接受新科技，而且早早採用，另外一類則是典型的「抱怨者」，這兩類客戶都占掉客戶服務的大量資源。公司裡每個人都同意，很早採用科技的客戶是公司市場發展的關鍵，繼續服務他們是一項長遠投資；相對地，愛抱怨的客戶只會拖垮利潤成長。

這位經理很聰明，他沒有直接把這些愛抱怨的客戶列為斷絕往來，而是想辦法，讓他們變成能帶給公司利潤的客戶。他建議公司設計附有Q&A的簡單指導手冊，並且提供自動化服務熱線，以協助抱怨者（許多客戶要的服務，其實就是手冊裡的內容）。不久，許多「壞」客戶因此搖身一變為「好」客戶。

在這位經理出現之前，這家電話公司從沒有做過類似上述的分析，就將銷售成長重心放在全部的大客戶身上。這樣的策略在幾年前或許是理所當然，而且也很有效，因為早期提供簡單服務的大眾市場（mass market）時代，龐大的規模經濟帶來的效益，讓客戶服務顯得不是那麼必要。

但是，這樣的做法在今天就不適用。即使電信公司銷售主管達到成長目標、客戶服務主管達成平均成本預算，但是，還有許多可以大幅改進的細節、潛藏的獲利機會沒有被發現。

重點是，這些客戶不見得就是「壞」客戶，他們是沒有被妥善管理的客戶，就像本章一開始提到的那家實驗室儀器耗材公司，他們的客戶就是屬於這一種。

幾年前，水平方式的流程管理很流行，尤其針對協調跨部門間的商業流程（例如製造產品、銷售產品、得到營收等），這個方法非常適用。我記得我曾和公司老闆、主管看了很多令人眼花撩亂的幻燈片，裡頭有產品供應流程、訂單流程、產品開發流程、現金循環流程等。只不過，其中始終不見利潤管理流程 ── 這部分不只看不見，也沒有人負責管理。

那麼，你該如何才能夠在公司裡有效管理利潤？在接下來的幾章，我會解釋、舉例來說明三個關鍵要素：利潤地圖、利潤槓桿，以及利潤管理流程。

⊙畫出利潤地圖（profit mapping）：我如何才能夠分析客戶、產品和訂單利潤，而不必花費幾年建立作業基礎成本制度 (activity-based costing system，將公司所有的成本分配給各項業務活動的一套流程)，我必須做到多精確？我如何看到，公司「水面下」潛藏的獲利的部分在哪裡？

⊙利潤槓桿（profit levers）：在管理客戶、產品和營運上的關鍵利潤槓桿是什麼？我如何才能夠將「壞」客戶改變成「好」客戶？

⊙利潤管理流程（profit management process）：我如何才能夠按優先順序處理改進利潤的機會？哪些方案最快收到成效？我的同事已經達到業績目標時，我如何才能夠讓他們和我合作增進利潤？誰應該帶頭？

擁有這三項基本要素，你就能夠將你公司的利潤最大化，而本書 << 獲利的魔鬼，就躲在細節裡：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？>> 的每一章都在說明這三項要素。