說得出道理的好公司

 [轉載自哈佛商業評論] 陶德．詹格 Todd Zenger

與其過度注重競爭優勢，不如追求能創造價值的成長。因此，公司需要卓越的理論，才能以前瞻的視野展望產業前景；以內部視野，審視公司具備哪些推動最佳前景的能力；以交叉視野，探討哪些資產經過設計組合，便可創造價值。

什麼是「策略」？大部分的企業主管可能會告訴你：策略就是找出有吸引力的市場，並鎖定這個市場，接著打造具備長期競爭優勢的定位（position）。企業要想獲得這種定位，必須設計與安排各種資源和行動，以便為客戶提供獨一無二的價值，或是各家都能提供，但自家成本特別低廉的價值。這種策略觀，一直是全球各地商學院課程的核心：有價值，而且不會被模仿與剽竊的定位，能為公司帶來長期利潤。

遺憾的是，企業高階主管如果只能保持與捍衛既有的定位，是無法得到投資人青睞的。股票市場中多的是定位固若金湯、股價卻欲振乏力的公司。零售業鉅子沃爾瑪（Walmart），就是一個顯著的例子。沃爾瑪的確是一家表現卓越的公司，早年的核心策略，是在小型城鎮設立分店，形成密集的區域網絡，因此獲得強而有力的定位優勢。此外，它也持續運用廣告、定價與資訊科技等輔助做法，來支援自家壓低成本、彈性行銷的旗下分店。

然而，儘管沃爾瑪定位穩固，策略推行也相當成功，過去12、13年以來，公司股價卻沒有什麼成長。這是因為沃爾瑪推行的策略，一直都在各方預料之中，而投資人期待的是推陳出新、結合不同面向的價值。如果沃爾瑪只能維持先前的財務表現，就算是非常傑出的表現，對推升股價還是沒有什麼幫助。對投資人而言，明天的「驚喜」必須比昨天的「驚喜」更有價值。

因此，我會建議攻讀企管碩士的學生，如果他們面臨生涯抉擇，要帶領一家經營不善的公司，或是一家績效卓越的公司，他們應該選擇前者。想像一下，如果你在2001年9月接下傑克．威爾許（Jack Welch）的位子，帶領奇異（GE）這家二十年來股價上漲四十倍的公司，你的任務將無比艱鉅。投資人對新領導人上任後的公司股價，會懷有高不可攀的期待。

更讓領導人為難的是，追求成長的努力，往往會傷害公司原有的市場定位。定位策略理論倡導人麥可．波特（Michael E. Porter）指出：「追求成長的努力，會模糊公司的獨特性，促成讓步妥協，降低公司的整合程度，最終結果則是破壞公司的競爭優勢。其實，一味追求成長，是會危及策略的。」簡單來說，這種觀點的邏輯，既不能告訴公司如何持續創造價值，也會阻礙能推動公司改變現行策略定位的成長。它雖然體認到兩難的困境，但除了「堅持下去」之外，並沒有提供任何真正可行的建議。

策略理論特別關注如何獲得或保持競爭優勢，但最讓領導人困擾的策略挑戰並不在這裡，而是在如何不斷以新穎、出其不意的方式，來創造價值。接下來，本文將提出我所謂的「企業理論」（corporate theory），說明一家公司如何持續創造價值。這個理論不僅是一套策略，不僅是追求定位的路線圖，更是公司選擇各種策略的指南。公司的理論愈健全，就愈能找出與組合各種策略選項，讓價值創造生生不息。

最偉大的策略

從產品研發到策略，每個領域的價值創造，都涉及重新排列組合大量現有的要素。然而，要從眾多選項中找出正確的組合，就像一位盲人探險家登上崎嶇不平的山嶺。對周遭的地形景觀，也就是不同組合的確實價值，策略制定者無法一眼看清，只能努力想像。

換句話說，公司領導人必須利用現有的知識，以及先前的經驗，針對地形景觀，發展出一套認知與理論的模式，針對何處可以找到有價值的能力、活動與資源形態，做出有憑據的預測。實際組合這些形態，就是對企業理論的驗證。如果理論健全，公司領導人會對一部分的地形景觀，得到更精細的認識，可能因此發現其他有價值的形態與延伸。

能長期維持成功的公司，在創業時，通常會有一套條理分明的的價值創造理論，做為公司運作的基礎。然而，創辦人交棒之後，繼任者如果忽視這套理論，公司往往就會陷入困境；要等到領導人回歸理論，公司才會否極泰來。迪士尼公司（Walt Disney Company）的歷史，就是很好的例證。公司創辦人對如何創造價值，有一套非常明確的理論。迪士尼公司檔案中的一張圖，說明了這套理論（見邊欄：「迪士尼的娛樂業價值創造理論」）。

這張圖顯示出各種和娛樂業相關的資產：以電影為核心，周邊環繞著書籍、漫畫、音樂、電視、雜誌、主題樂園、商品授權。圖中還畫出一個綿密的綜效連結（synergistic connection）網絡，主要是核心資產與其他資產的連結。標記非常明確，例如，漫畫要用來促銷電影，電影為漫畫「提供材料」。主題樂園要幫電影做宣傳，電影也要宣傳主題樂園。電視節目要幫音樂部門做產品行銷，電影部門要為音樂部門提供「旋律與人才」。如果將華特．迪士尼（Walt Disney）的理論寫成白紙黑字，內容應該是：「迪士尼要針對適合闔家觀賞的動畫電影，以及真人演出版，建立無與倫比的能力，然後結合其他娛樂資產，來支援電影的角色與圖像，以便從中持續創造價值並成長。」

這套理論的力量，在華特．迪士尼過世後表現得淋漓盡致。他過世後的15年間，迪士尼公司領導階層似乎迷失了他的願景，出品的電影偏離了公司最核心的動畫能力，創造價值的引擎逐漸停止運轉。電影的營收逐漸衰退，迪士尼樂園（Disneyland）的門票收入不再成長，角色授權（character licensing）節節下滑。美國家庭星期天全家觀賞的電視節目《彩色世界》（The Wonderful World of Disney）也停播。1970年代晚期，我當時正在上大學，我們這一代人從小熱愛的迪士尼產品，幾乎完全消失。

企業狙擊手（corporate raider）的行動，也凸顯出迪士尼困境的嚴重性，他們在1984年發起先前難以想像的攻勢：對迪士尼進行敵意併購（hostile acquisition），計畫得手之後，賣掉公司的重要資產，包括電影片庫與主題樂園周邊的不動產。資本市場對這樣的交易樂觀其成，迫使迪士尼董事會要做出關鍵的抉擇：將公司賣給願意出高價，但會分拆公司業務的狙擊手，或是尋找新領導人。結果董事會選擇後者，麥可．艾斯納（Michael Eisner）走馬上任。

艾斯納重新提出華特．迪士尼的理論，奉為指導原則，對動畫製作進行大手筆投資，推出一系列賣座片，包括《小美人魚》（The Little Mermaid）、《美女與野獸》（Beauty and the Beast）、《獅子王》（The Lion King）。艾斯納上任後十年，迪士尼的電影票房市占率從4％竄升到19％，角色授權費成長了八倍，主題樂園的入園人數與毛利率大幅攀升。影片租售占公司營收的比重，也從5.5％激增到21％。艾斯納開設新的主題樂園，加碼投資真人演出的電影，進軍符合華特．迪士尼理論的相關產業，例如，零售店、遊艇、星期六晨間卡通與百老匯表演節目。迪士尼公司拿出塵封多年的華特．迪士尼理論，積極推行符合理論的策略行動，於是公司市值開始成長，1984年還只有19億美元，1994年成長到280億美元。

後來，迪士尼又陷入同樣的循環。雖然百老匯表演對動畫電影、角色授權、主題樂園的生意有幫助，但其他的策略行動都沒有依循華特．迪士尼的理論脈絡，例如，1988 年併購洛杉磯一家電視台、1995 年買下另一家電視公司 Cap Cities/ABC、1996年買下美國職棒大聯盟的安那罕天使隊（Anaheim Angels）。同時，艾斯納再一次坐視核心的動畫資產陷入衰退，迪士尼無法跟上技術發展的趨勢，最頂尖的動畫家也轉投皮克斯（Pixar）。雖然迪士尼與皮克斯簽約，因此得以利用這些動畫家的技巧，但兩家公司關係日益惡化，終於決裂，不久之後，艾斯納在 2005 年 10 月下台。

艾斯納的繼任者羅伯．伊格爾（Robert Iger）迅速採取行動，不僅修復迪士尼與皮克斯的關係，而且斥資超過七十億美元，直接買下這家公司。迪士尼最近併購漫威漫畫（Marvel）與盧卡斯影業（Lucasfilm），也是在為公司核心的動畫資產添加燃料，雖然這麼做，已將公司帶進陌生的領域：漫威漫畫與《星際大戰》（Star Wars ）的角色人物，和迪士尼傳統以公主為重心的模式很不一樣。伊格爾的策略實驗，是否能為迪士尼創造價值，仍然有待觀察，但華特．迪士尼追求成長的路線圖，在他過世很久之後，顯然還是值得參考，也為「死後領導」（posthumous leadership）樹立了一個典範。

三大策略「視野」

強而有力的公司策略應該有的特質，迪士尼的策略完全具備。它為公司高階主管帶來一致而明晰的願景；這種願景是一項工具，讓高階主管反覆運用，來選擇、獲取、組織各種輔助性的資產、活動與資源。你的企業理論，是否和迪士尼一樣卓越？判斷標準就在於你的企業理論，能否展現三種策略「視野」（sight）：前瞻視野（foresight）、內部視野（insight）、交叉視野（cross-sight）。底下將逐一深入討論。

前瞻視野

有成效的企業理論，能清楚陳述對產業演進的信念與期望，預測未來的客戶喜好或消費者需求，展望相關技術的發展，甚至預見對手的競爭行動。前瞻視野會告訴你，在一個預測的未來世界中，什麼樣的資產收購、投資或策略行動，能帶來價值。前瞻視野必須明確具體，而且與通行觀點不同。前瞻視野如果太普遍常見，就無法看出哪些資產有價值；如果是廣為各方接受，公司想獲取的資產與能力，不是因為大家都想獲取而代價太高，就是缺乏獨特性，因此無法持續創造價值。華特．迪士尼的前瞻視野，就是看出適合闔家觀賞的視覺奇幻世界，具有極大的吸引力。

內部視野

如果競爭對手擁有和你一樣的資產，它們就可以利用相同，甚至精益求精的能力，來仿效你的策略行動，如此一來，你的前瞻視野就算相當卓越，也會大打折扣。因此，有成效的企業理論，必須是為公司量身打造，深入了解公司現有的資產與活動，找出其中稀有、獨特與珍貴的部分。迪士尼最重要的內部視野，就是對公司早年在動畫領域的領先優勢與大手筆投資，以及創造歷久彌新、獨具一格、不需經紀人的非真人角色的能力，能體認它們的價值所在。

交叉視野

優質的企業理論，能找出特別適合公司組合，或是追求的互補性（complementarity）；達成互補性的方式，是要取得新資產，以便與公司現有資產結合，以創造價值。迪士尼的理論指出，有範圍相當廣泛的一系列娛樂事業，可從公司核心的動畫資產獲取價值。

企業領導人如果同時擁有這三種視野，就能規畫出一連串創造價值的行動。前瞻視野包括未來的需求、技術與消費者喜好，標示出可尋找交叉視野的領域。內部視野關係到公司的獨特資產，讓前瞻視野與交叉視野的搜尋工作聚焦。交叉視野揭示了有價值的互補性，凸顯出前瞻視野的領域。

當策略欠缺理論

然而，並不是所有的企業理論都可以等量齊觀。有些公司始終找不到有價值的企業理論。AT&T公司就是一個很好的案例。

1984年，美國七家貝爾區域營運公司（Regional Bell Operating Company）從AT&T分家，AT&T從此退出地區電話服務市場，資產也從1,500億美元縮水到只剩340億。AT&T保留長途電話業務、製造部門西方電子公司（Western Electric），以及研發部門貝爾實驗室（Bell Labs）。當時AT&T欠缺明確的成長計畫，需要一套能創造價值的新理論。

從AT&T分家後初期的策略行動看來，公司領導人已擬定一套理論，要憑藉自身全方位的管理能力，運用來自長途電話服務的大筆資金，進行多樣性的併購，涉足新業務領域。接下來的幾年裡，AT&T進軍資料網路化、金融服務與電腦運算，並成立一個入口網站。然而，市場的反應相當冷淡，1995年，AT&T放棄多角化經營理論，割捨NCR電腦公司與朗訊科技（Lucent Technologies）兩項重要資產，等於是將自身切割成三家性質截然不同的公司。

AT&T的管理階層很快就擬訂新理論，反映出他們信奉的一項價值：獲取與地區客戶的「最後一哩」（last mile）連結，提供電話、寬頻網路與有線電視的包裹式服務。這項理論在1998到1999年間，促成AT&T在有線電視業進行一連串併購案，總額超過八百億美元。遺憾的是，許多公司與投資人也都認同這套理論，因此併購價格水漲船高，每位訂戶的成本超過四千美元。儘管如此，剛開始的時候，AT&T還是博得市場的掌聲，股價上升到每股六十美元的新高點。不過到了2000年5月，AT&T股價回跌到四十美元附近，再度對自身的理論產生質疑，至少是質疑自身說服華爾街接受這套理論的能力。2000年10月，AT&T宣布無線傳輸與有線電視部門將獨立營運。2005年，AT&T自己被併購了。

AT&T帶給世人的教訓非常清楚：企業應投入大量的時間與精力，來建構一套有力的理論，而且要像迪士尼的理論一樣，明確指出各種資產的組合如何創造價值。AT&T在分家後的第一套理論，一直沒有說清楚公司的管理能力，如何能以獨特的方式，運用在新形態的資產上；它欠缺內部視野與交叉視野，對未來也沒有提出任何願景。AT&T的第二套理論同樣有缺陷：雖然具備前瞻視野，但已廣為各方接受，因此無法產生獨特的交叉視野。

用企業理論撿便宜

公司進行併購時，特別能凸顯卓越企業理論真正的力量。想在市場上創造價值，總是會涉及公司付出的價碼。好的企業理論，能協助出資的一方，找到不但物超所值，而且只有自家能獲取的目標。

米塔爾鋼鐵（Mittal Steel）就是個很好的例子。這家公司創立於 1976 年，一直到 1989 年之前，它都只是鋼鐵業一個微不足道的小角色，財務表現敬陪末座。但米塔爾從印尼的一座小工廠起家，取得當時新出現的鐵礦冶煉技術「直接還原鐵」（direct reduced iron，DRI），為小型煉鋼廠提供取代廢鐵的高品質原料。

後來，印尼經濟開始快速發展，米塔爾也乘勢崛起。1989 年，它展開第一次大規模擴張，收購千里達及托巴哥共和國（Trinidad and Tobago）的一家國營鋼鐵公司，當時這家公司問題叢生，產能利用率只有 25％，每個星期要虧掉一百萬美元。但米塔爾向這家公司轉移專業知識與 DRI 技術，提升銷售量，很快就讓它轉虧為盈。接下來的 15 年，米塔爾進行一連串成功的併購案，主要目標是位於前蘇聯集團成員國的資產，每個案子後來都成為金礦。

米塔爾遵循一套簡明扼要的企業理論，來推動併購計畫：開發中經濟體對鋼鐵產品的市場需求成長快速，米塔爾知道如何從那些不為人知、管理不善的國營鋼鐵廠中，創造價值。其他同業大多只注重改善內部營運，不會考慮收購這類資產，尤其是那些擁有一貫作業技術與豐富礦藏的公司；因此，米塔爾並沒有遇到多少阻礙。

米塔爾的內部視野，表現在它能掌握 DRI技術的價值，也了解自己帶領那些前國營鋼鐵廠走出困境的能力。它的前瞻視野，則是很早就因為新興經濟體的鋼鐵需求大幅成長，體認到鐵礦資產的價值，以及產業整合的益處。它的交叉視野，讓它能找出特定類型的資產，再以自身的卓越能力，來為這些資產加值。

到了2004年時，米塔爾已成為全球規模最大、成本最低的鋼鐵公司。董事長兼執行長拉克希米．尼瓦斯．米塔爾（Lakshmi Niwas Mittal），躋身世界首富的行列。這家公司獲得成功的要訣，就在於具備一套有如藏寶圖的企業理論，因此能不斷發掘出對公司具有獨特價值的資產。

用理論尋找價值方向

心理學家庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）說過一段名言：「好的理論必定非常實用。」理論界定出我們預期的因果關係，人們得以進行反事實思考（counterfactual reasoning）：如果我的理論能正確描述我的世界，那麼當我做出某個選擇，一系列的狀況就會發生。理論是動態的，可藉由反面的例證或回饋來更新。學術理論讓科學家達成知識上的突破，企業理論則催生出能創造價值的策略行動。這類理論在公司進入陌生的領域時，提供不可或缺的願景，協助公司選擇進行必然會有不確定性的策略實驗。優質的理論，會產生優質的選擇。公司必須擁有一套健全的理論，尋找價值的旅程才不會漫無目的。

（閻紀宇譯自“What Is the Theory of Your Firm?” HBR, June 2013）

文章來源：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0002349.html?utm_source=facebook&utm_medium=social&utm_campaign=201801fb