當你從頭開始做一件事、而沒有規則可循時，有時候你必須邁出大步，尤其是致力於於改善社會和環境、而非只為營利時。鄉村達能食品公司就是成功的例子，這家公司由國際營養食品公司達能（Danone）及總部設在孟加拉的微額貸款與社區發展銀行鄉村銀行（Grameen Bank）合資成立。。

2005年10月，鄉村銀行創辦人、也是創造微型貸款一詞的尤努斯（Muhammad Yunus），受邀與達能執行長李布德（Franck Riboud）及七位高階主管會面。尤努斯並未被告知會議內容，但他希望這位大創業家能協助消除貧窮。鄉村銀行提供小企業及個人小額貸款，作為民眾創業及救急之用。

李布德在會議中對尤努斯簡略介紹達能。達能創立於1919 年，主要生產治療腸胃不適的優格，但也生產其他食品，逐步拓展事業。

1994年李布德從父親手中接下董事長的棒子，他的父親對他說：「如果不同時創造個人成長及人的價值，就無法持續不斷創造經濟價值。」當時李布德以為董事會把獲利置於永續經營與行善之上。

李布德向尤努斯解釋，達能的優格是全球許多民眾的重要營養來源，包括在許多開發中國家。

但他說：「我們不只希望把產品賣給這些國家的富有民眾，也想讓窮人可以吃到我們的產品，希望你能助我們一臂之力。」

尤努斯掌握了眼前的大好機會。達能是跨國的大企業，市值數百億美元。他立即提出意見，表示兩家公司可研發含營養成分的食品，並在孟加拉挨家挨戶兜售，以極低的售價出售。那些飢餓的民眾─特別是孩童─將可受惠，而公司可以回收成本。

李布德說：「我們開始做吧。」雙方立即達成協議。

尤努斯感到疑惑。李布德是否了解，達能可能需耗資至少100萬歐元，來建立龐大的新組織？這個組織可能無法獲利，更可能耗費達能的核心資源。

當天下午，尤努斯接到達能亞洲區負責人費伯（Emmanuel Faber）的電話，請求他提供新企業的初步想法，讓他們立即行動。

尤努斯向我表示：「我無法想像他們的動作這麼快！我們創造了全新的東西：全球首家自發的跨國社會事業。」

在不影響營運的前提下，達能各大廠的工程師設計出一套運作的小模型，以適用於孟加拉電力不穩、無法提供大型冷藏，以及道路不平的環境。

這個新事業特別令人振奮的是必須使用大量牛奶，過去鄉村銀行的客戶常用貸款購買乳牛，這些地方酪農已經逐戶兜售牛奶，和販賣新鮮優格很類似。銷售員可獲得10%佣金，配送速度極快，即使天氣炎熱，優格仍能保持新鮮。

孟加拉人喜愛很甜的飲料及點心，為了讓添加維他命的優格具吸引力，優格內添加少許糖漿與蔗糖，而這兩樣添加物正是在當地種植與加工。

這項產品名為「Shokti Doi」，意思是「像獅子一樣強壯」，這也是卡通節目中，獅子帶給小孩的意象。

約一年後，也就是2006年10月，鄉村達能啟動營運，為孟加拉人帶來工作機會。優格售價極便宜，即使是最貧窮的民眾，也能經常購買。

尤努斯與鄉村銀行同月榮獲諾貝爾和平獎，因為他們「在貧窮中創造了經濟與社會發展」。

雖然尤努斯之後被迫離開鄉村銀行，他仍是微型貸款及社會事業的權威，且持續致力於消滅貧窮。

這項革命性的事業能在一年內啟動，顯示出好構想的影響力有多大。鄉村達能樹立許多當今企業得以採納的典範。

營利仍是你的首要目的嗎？仔細檢視你的現有資源，以及人力、產品，及對供應商的服務等能促成改變的元素。

因為現在正是改變的時刻—你的企業應該對社區及所在的環境有所助益。

資料原文: 2012/3/12 經濟日報 布蘭森專欄／企業責任擺中間 說不定更賺 編譯 林文彬

本心堂附記 

企業營運講求以效率及競爭力作為獲取利潤上的管理基本要件，因此無論對內或協力商與廠商均以此為準則進行管理。但這個案例告訴我們的是，要以社會責任為前提，並要兼顧營利。以既有產品與市場的銷售及營運模式要開拓恐怕會遭遇到重重困難，

原因之一是既有供應鏈的成員恐怕會因擔憂效率的降低、成本的增加，而裹足不前。此時跳脫既有的思考，引入與以往不同但與此時要前往的願景有相同共識的合作或協力廠商是一個較具體可能成功的作法，

一來是這個廠商過去可能有相同或類似的經驗可供參考；

二則是能降低過程中的溝通成本。而供應鏈管理最後呈現的結果同樣是為客戶創造了價值，與以往不同的是這個「客戶」同時也代表了社會人群與地球。