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| 2014/03/22 05:58:20瀏覽375｜回應0｜推薦2 | |
坊間流傳：幾年前，IT大佬柳傳志到美國談生意，對方一句“你們中國連食品安全都搞不定，還談什麼信譽”，讓他頗受“刺激”，這最終成為他決意做農業的動力——主營奇異果和藍莓的佳沃集團由此掛牌成立。 2013年，“柳桃”與褚時健種植10年終獲成果的橙子——“褚橙”同時走俏市場，成為消費者追捧的“明星水果”。 其實近幾年，和柳傳志一樣的“新農人”（注：無農業基因，但有資本、有文化、對農業有熱情的人）越來越多地“下鄉”投身農業，使中國農業領域正掀起一股掘金般的新浪潮——大量產業資本和金融資本爭先恐后地注入農業領域，其中不乏IT、互聯網、金融、房地產等領域“新軍”加入。 “大國小農”在中國由來已久。幾千年來的小農經濟模式，使中國農業長期在困頓中徘徊。迄今為止，中西部一些地區的農業經營模式仍與原始農業相差無幾。 而今，千年一遇的變革時代到來了。農業新軍正在用全新的方式“改造”這個傳統產業。比如“公司+農戶”的合作模式，工業反哺農業的發展模式，農產品(000061,股吧)電子商務模式，陸續在新商業環境下蓬勃興起。 中國農業迫切需要一次全方位創新！當中國農業進入轉型的加速期之際，深化農業改革的政策強音再度響起——“中國強，農業強；中國美，農村美；中國富，農民富。”2013年12月23-24日，總書記習近平在中央農村工作會議上如是發言。 這是一個130萬億產值的驚人大市場。可是，因為受制于天氣地理儲存等條件，以及產業鏈條巨長等原因，做農業比任何一個產業都要復雜很多。對於新時代的“新農人”，要“改造”它該從何入手？ 經營模式的探索是首要的。本次專題選取的壹號土豬、沱沱工社、熙可集團三類企業，分別為品牌化運營、精細化管理、供應鏈服務的先鋒代表。他們在各自的領域找到了適合自己的商業模式，並走向成功。管理（朱麗） 產業格局篇 能不能做好農業、能不能賺到錢，取決于你能不能找到滿足市場需求或服務的好路子。 “新農人” 如何開啟“新農業”？ 文/本刊記者 朱麗 中國農業的春天已然到來。 “我們要讓消費者感受中國農業的清新之風”——柳傳志的一句美言，大有做好農業的決心和氣勢。不僅如此，房地產的兩位大佬潘石屹和任志強也來“湊熱鬧”：一個是賣蘋果，另一個是賣小米。 毫無疑問，農業正在成為繼房地產、金融等行業之後的下一個熱點。而各路資本早已蜂擁而來。看看相關數據便知：2006-2011年，中國農業領域共有200多起投資案例，總額超過70億美元，而2010-2011年兩年的投資總額超過了過去幾年的總額，並且投資模式的專業化、產業化開始凸顯。這其中，僅2011年就有85個農業產業基金成立，總目標規模超過60多億美元，這在以往是不可想像的。 但即便如此，“農業不是有錢就能干的。”三全食品(002216,股吧)董事長陳澤民一語中的。 如同多年前的互聯網浪潮一樣。多少人僅僅抱著掘金般的狂熱就一頭扎進去，後來卻發現做起來並不那麼簡單。而90%的投資虧損也在印證另一個商業邏輯：你搞工業可以、搞科技也能行、搞房地產更是賺錢快，但是你若沒種過地、也沒餵過豬，做農業未必成！ “低利潤高風險、大投資慢收益的行業特性，決定著做農業賺到錢非常難。”中國農業大學資源與環境學院院長吳文良對《中外管理》說。關鍵是你能不能找到滿足市場需求或者服務的好路子。 消費決定市場 如果拿10億元去做農業，多數人的一貫想法是，先建一座漂亮的工廠，或者到郊區圈一塊地，從養殖或者種殖開始，投入大量財力和物力。可如此三五年后就會發現路數不對了：不僅投資週期漫長，而且光有投入不見產出。 曾幾何時，這種“先產后銷”的經營思路，一度成為中國農業經營模式的主導。“因為過去中國長期以來重生產、輕流通，導致企業對於產后環節的投資嚴重不足。”北京東方艾格農業諮詢有限公司總裁黃德鈞對《中外管理》說。也正是流通環節的落后，使中國農業把投資重點放在了產前，佔到七成；而美國的情況正好相反，七成的錢用在了流通環節。 農業原本是一個相對收益低的產業，即使有國家政策的扶持，傳統農業的經營方式在今天也已十分落伍。對此，福來品牌諮詢顧問董事長婁向鵬對《中外管理》說：“做農業歸根結底必須從市場思考問題。”除了國家調控的戰略性農產品如糧食以外，很多領域的市場化探索空間大有可為。 用市場化思維經營農業，更重要的是“消費者需求什麼，企業就去做什麼”。 在“消費者決定論”的引導下，“怎麼才能不讓市場供需出現錯位，比如不管是水果還是蔬菜，既要保證它在該收的時候要收，又要讓消費者想吃的時候能夠吃到。”吳文良說，這是做農業需要克服的首要問題。 這類普遍性難題也曾在沱沱工社出現過。作為農產品電商新秀，沱沱工社曾是最早大膽自建有機農場的嘗試者。但在其經營農場的頭幾年，遵循的思路是“種什麼就賣什麼”，結果曾經導致每天有1噸茄子賣不掉的現象。而為了處理這些滯銷的茄子，公司一連好幾天給員工發茄子。 當時，沱沱工社CEO杜非的想法是：營銷解決不了的問題，可以用IT去“改造”它，“也就是根據網上用戶消費的需求，重新去界定你的生產計畫。”他從容地說。後來，正是用數據分析的方式，沱沱工社對每一種蔬菜該種多少進行重新界定，同時也對損耗高的蔬菜減少生產量，最終解決了一個行業的硬性管理問題。 不僅僅對農產品電商，這對所有新農人同樣有借鑒意義。在新的市場條件下，賣什麼農產品，越來越取決于“地該怎麼種”。想必這也是2014年中央一號檔案提出“要以解決好地怎麼種為導向加快構建新型農業經營體系”的深層原因。 在市場越來越細分的今天，消費需求的細分更值得企業研究。“隨著收入水準的不斷提高，人們的消費產生了一個現象就是消費分層。每個人會根據自己對消費的關注程度和他願意支付的價格，選擇適合于他的商品。”黃德鈞分析說。 以市場上賣的豬肉為例，有10元1斤的，也有50元1斤的，還有200元1斤的。在這種商品不斷細化的情況下，消費者自然會各取所需。而為了區分不同的消費者需求，企業對消費分層是非常必要的。 為此，“怎麼去滿足這種消費需求，考驗的是企業對市場的開發能力。”吳文良強調。不品牌無未來 在中國農業領域，諸如東北五常大米、西湖龍井茶、萊陽梨等產地品牌俯首皆是，並深入當地消費者心中。可是，能夠代表該品類的企業品牌卻是屈指可數。 如此“無名氏”現象讓很多企業陷入被動與尷尬的局面：比如有的企業很可能是某個細分行業的冠軍，年銷售額達幾百億元，但唯一的缺憾就是沒人知道它是誰；再比如有的企業都做到要上市了，連股票名字也都起好了，才發現商標原來不在自己手里。聽上去是不是很不可思議？ “很多農業企業根本沒有品牌思維，尤其以做原料供應或者初級農產品的企業最為顯著，它們更多的是貿易思維主導經營。”婁向鵬說，由於農業產業高度分散，同質化、低值化、區域化無序競爭，很多品類目前還沒有全國性的領軍品牌。 中國農業的尷尬與困境遠不止這些。 作為茶葉宗祖國，7萬家中國茶企不抵一個英國立頓，而英國並不種植茶葉。同樣作為中國特產的奇異果，被紐西蘭人拿去后進行品種改良，用“奇異果”的洋名以“個”為單位賣到中國，而我們卻是論“斤”賣，價格相差近10倍。 從小農經濟向現代農業的轉型，品牌農業是重要的實現路徑。可既有事實是，受制于人多地少，中國農業一直追求的是量產目標，品牌化經營成為客觀存在的缺失，從而導致“有產品無品牌”、“有產地品牌無企業品牌”的現象由來已久。 探究其深層原因，就是農業產業鏈較長，農產品千差萬別，每一個細分領域及其產業鏈上的每個環節，甚至會有不一樣的經營模式。比如種菜和養豬，完全就是兩個路子。而要在林林總總的農產品領域中樹立一個品牌，如果沒有優秀的品牌模式，無疑是難上加難。 如今是一個品牌制勝的時代。“從汽車到電器，從服裝到飾品，從房屋到酒店，從洗髮水到化妝品，我們被品牌包圍著。”婁向鵬無奈地說，“但就在從田間到餐桌上，我們的品牌卻是荒蕪的。”而這其中，很多領域恰恰蘊藏著建立強勢品牌的戰略機會。 那麼，哪些農業企業更適合走品牌路線？一個是針對某些特種資源類產品去做品牌更有推廣價值，另一個是從消費者直接所需的如肉、蛋、奶類等大宗農產品中尋找一些差異化優勢來打造品牌。“根據產品的細分去樹立一個品牌，會特別容易讓你從眾多的同質化產品中脫穎而出。”他如此建議。就像來自廣東的壹號土豬，它在豬肉市場的細分品類中至少第一戰略就已經勝出了。 儘管如此，農業品牌化從整個產業來看，依舊是大趨勢。而中國新農業的未來，也必然是以品牌農業為標誌的。在農業產業化的行程中，只有進行品牌化經營，中國食品才能實現從田間到餐桌的安全保證。 品牌化從根本上說就是信任。“消費者一看到這個品牌，他聯想的就是這個產品的品質，甚至它的生產過程，這裡面存在他對這個產品的信任感。”黃德鈞說。消費者信任的建立不是一朝一夕之功。 以養殖聞名的溫氏模式（以豬、雞等禽類養殖服務）在這條路上取得了成功。農民和溫氏公司合作養豬，由溫氏公司向合作農戶統一供應豬苗、飼料、防疫等技術服務，實行保護價收購，並免費為之辦理生豬保險（放心保）。但這種模式很難為別人所複製，“因為它是建立在與農戶簽約的基礎上，更重要的是基於與農戶的信任關係，而實現契約合作的。”信達資本管理有限公司總經理肖林對《中外管理》說。 可見找到一種適合自己的品牌模式，才是推進農業企業品牌化走向成功的關鍵。 科技點亮農業 互聯網給農業帶來了以往工業任何時候都不曾碰到的機遇。 “褚橙”十年磨一劍，卻意外在互聯網市場走紅，十幾元一斤竟然還能賣斷貨，相信也是褚時健種果園的時候絕沒想到的。 這是2013年發生在互聯網上的銷售奇觀。且不糾纏于“褚橙”與普通橙子究竟有多大差別，——據說為了讓這種橙子的酸甜度保持24：1的最佳狀態，這位80多歲的老爺子都是經過了大量的鉆研和實驗的——但無論如何，“褚橙”的確實現了在互聯網渠道的成功營銷。其背後“推手”是一個叫“本來生活網”的農產品生鮮電商平臺。 毫無疑問，即使很難從農業領域找到“掙快錢”的途徑，但至少可以藉助現代科技手段“嫁接”互聯網去賣農產品，這是一個至少在目前可以實現“快消”的通道——將好產品直接送達終端消費者手中，省時省力省資源。 因為一批“新農人”的加入，使得農業產業近幾年爆發出少有的市場活力。尤其是以互聯網為平臺的農產品電商，開始興致盎然地挖掘消費需求，儘管盈利模式有待市場檢驗。根據阿里巴巴集團研究中心的統計，2012年淘寶網完成農產品交易金額約200億元，2013年農產品銷售額則激增至500億元。其中生鮮、水果等重點類目增幅達300%以上。 這股新鮮勢力將會改變農產品的流通模式。而目前在中國，農產品的困境70%來自于流通，甚至一些偏遠地區遇到好產品走不出去的難題，恰好為農產品對接電商找到了最佳理由。而流通模式的變化，無疑也改變了農民在產業鏈中的地位，也就是他通過做電子商務，自己轉變成為流通的主體，價格上他是有溢價權的；不像以前，農民只是坐等商販上門收購，自然談不上溢價權。 進一步從產業層面看，電商甚至可以改變農業生產的組織方式。很多地方發生過農產品如水果滯銷現象，其實往往是因為農民種植比較盲目，通常看到今年種什麼掙錢，就一窩蜂地上，其結果往往會導致第二年種植不平衡。“從表像來看這是一種資訊不對稱，但實際上是一種農業組織模式的被動化。”阿里巴巴集團研究中心專家陳亮對《中外管理》分析說。 “但如果通過電子商務的模式，能夠實現提前下單訂購，比如在水果還沒有摘下來的時候，就已經在網上團購。”陳亮認為，這樣有訂單能力的保證，很大程度上可以讓這種滯銷和部分的區域不平衡得到緩解。 當下頗為流行的“農商對接”模式正是如此。很多合作社、家庭農場也在嘗試與互聯網對接，實現農產品從生產地到終端銷售的直接流通，堪稱最接地氣的合作。“尤其是資源還不夠豐富的企業，更應該把互聯網當成一種市場戰略去對待。”婁向鵬建議。 農產品一定是電子商務的下一個熱點，這是繞不開的趨勢。而這個趨勢已經在圖書、服裝、家電、數位以及家具產品等都多個行業出現並輝煌過。但是，電商對於農業更加重要的意義在于，能不能幫助農民把農產品賣掉，還要能賣個好價錢。 對此，農業部市場與經濟資訊司司長張合成的期待是：一個是能夠告訴農民，春天種什麼對，秋天賣什麼貴，買什麼生產資料最實惠；二是在產后能夠幫助農民實現，農產品能夠存得住，只有存得住，農民才能面向市場說不。 “沒有人能預判50年之後的農業情況，但我們可以用科技來改變農業的未來。”或許，佳沃集團總裁陳紹鵬的話可以給出一個很好的詮釋。管理 模式案例1 農業品牌化運營 別人養豬“十年九虧”，而壹號土 豬卻在高端豬肉上走出一條賺 錢之道。這其中的工夫是什麼？ 壹號土豬 “品牌豬肉” 怎麼賣 文/本刊記者 朱麗 “在中國生豬行業，養豬的不賣肉，賣肉的不養豬。” 曝出這個行業規則的是壹號土豬董事長陳生。而壹號土豬做的生意，不僅既養豬又賣肉，而且還能賣出符合高端需求的品牌豬肉來。 自從多年前“北大才子”陸步軒“瘋狂”開創賣豬肉的生意之後，師出同門的陳生，也一不溜神兒沖進了這個被視為“臟、差、累”的行當。而此前，他曾“倒騰”過種菜、賣房子、賣酒水飲料等與養豬無關的多種生意。但唯獨養豬，讓他的企業開始在品牌化的道路上越走越好——如今的壹號土豬已成為中國高端豬肉第一品牌。 論出身，陳生也算是個資深的“新農人”。從1997年率先在廣東開創蘋果醋飲料到2007年進軍養豬賣肉的市場，與那些只追求賺錢的老闆截然不同，從涉足農業起，他就開始思考一個至關重要的問題：怎麼做好品牌化經營。 但是，作為中國農業領域最難吞的一塊“肥肉”，生豬產業的發展因市場波動而挑戰巨大，做品牌豬肉則很難。即使近幾年來，一些有夢想的“新農人”攜產業資本或金融資本對生豬產業的關注和投資一直熱度不減，可真正能夠沉下來做品牌的企業寥寥無幾。甚至有些土豪投入十幾億元，眼看打了水漂兒就黯然退出了。“做農業不是鬧著玩兒的，有些風險（如疫情）你無法規避。”陳生有些焦慮地對《中外管理》說。做品牌型企業沒有8年、10年的積累，根本不可能。 對於養豬這件事兒，究竟在品牌化經營上下哪些工夫，壹號土豬7年的摸索與成長告訴你真正的答案。 從細分市場“切”入 “我狠土，但我狠香。”在以廣東為核心的南方市場，壹號土豬的品牌可謂響噹噹。 早在它2007年剛上市的前三個月內，據說在熱鬧非凡的檔口（指小型生意店或者攤位），每天上午11點就全部賣光。如今，這樣的檔口在全國開了700多個，覆蓋廣州、深圳、上海、北京等城市的核心商超和農貿市場（相對高端）。儘管價格比普通豬肉貴出一倍，但並不影響壹號土豬的銷售火爆，前5年每年的增長率達100%以上。 不過，當陳生自稱7年前“拍拍腦袋就干起來”時，他絕沒有想到作為中國最傳統的土豬，今天居然會有如此好的“賣相”。而在更早些的2004年，他養的“香草雞”（土雞品種）可沒這么走運：因為一場意外的禽流感，20元成本的雞最後以1/4的價格賣掉，成為他在生意場上的重大挫敗，儘管是唯一一次。 但是，“每一個消費群體就是一個細分市場。”陳生暗自想。雖因雞專案失敗，但沒有打消他發掘另一個細分農業市場的興趣。2006年，促使陳生決定進入土豬市場的基本邏輯就是，越是極度分散的行業，越有機會勝出。相比較而言，養瘦肉型白豬滿天下都是，而土豬的成長空間則有待培育。就在一年之後，“壹號土豬”品牌在廣州異軍突起。一時間，選用土豬種、採用土方法、用土飼料養殖的土豬，“搶”了瘦肉型白豬一統天下的市場。 雖然如今已做到土豬這個細分市場的第一，但陳生自認為還只是“山中無老虎，小貓當大王”的實力，不可能做大一個土豬市場。而行業的分散狀態，也讓他產生對資本的期待，因為這有助于推進生豬市場的規模化和品牌化。 用7年時間打造成中國最大的土豬品牌之後，2013年10月，陳生“牽著”壹號土豬正式進軍北方市場，先是落腳北京物美10家超市和兩家農貿市場。2014年打算在北京開出100個豬肉檔口。等做到20億就考慮上市的算盤也已在他心中打好，不過目前得先把市場鋪開做大。 北京成為壹號土豬的目標主戰場。“沒在北京賣豬肉，就不算賣出北大水準。”他調侃道。 謹慎起見，壹號土豬先在北京郊區租了一個養豬基地，將生豬從廣州運到這個基地進行試探性飼養，出欄后再賣掉。“如果我一開始就投資幾個億直接建養殖基地，萬一北京市場做不好，那可就血本無歸了。”陳生頓一頓語氣說。 做農業最要命的就是風險難控，儘管土豬的抗病能力稍微強一些。不過，為了保證豬肉的品質，不使土豬在長途運輸中損耗過大，壹號土豬未來的產能擴張仍是養殖本地化。這一瓶頸將通過並購、自建、租場等方式來解決，而市場的培育也需要足夠的時間和耐力。 抓住品牌化的根基 “最近這幾年，就整個生豬行業來講，養豬基本上是沒錢可賺的。” 可話說如此，在別人養豬“十年九虧”，甚至90%以上成為“先烈”的時候，陳生養的壹號土豬卻“活”了7年，賺了6年的錢，只不過頭一年虧了一點兒。2013年實現銷售額7億元，而這個數字在2007年只是3000多萬。 生豬行業起落不定，陳生是怎樣在磨刀霍霍中“殺出一條血路”的？ 首先有賴于改變傳統的養殖模式。以前土豬大多是散戶養殖，而壹號土豬創立了“公司+基地+農戶+專賣店”的聯合經營模式，為的是讓豬的品質安全和管理可控。這也是品牌化運營的基礎。 這個創新模式在當時頗有典型意義。2006年，陳生把當地農民的土地租下來建基地和廠房，並吸收他們成為公司的員工，負責壹號土豬的日常養殖，而豬苗的育種、餵養方式以及防疫等工作均由公司統一執行，實現規模化養殖和規範化管理。為此，豬養多長時間出欄，給它吃什麼飼料，以及它生長得快不快樂，諸如這些養殖過程中的細節問題，都必須形成統一、標準的規範。 在壹號土豬的養殖基地，一個小區就是一兩萬頭，再大一些就是兩三萬頭。而飼養方式的不同決定著豬肉的質量差異，與普通瘦肉型豬的“速成”相比，壹號土豬由於豬種和餵養飼料的原因，通常要長到10個月才出欄，重量達到250斤左右。即使這樣，壹號土豬2013年出欄量也已達30萬頭，而一般的土豬企業最多不過上萬頭。 等到豬養大之後，由農民“交還”給公司，他們可以獲得每頭百元的養殖收益。如此結算也還合情合理，可一旦碰上了重大疾病等疫情，如果生豬的死亡率高，那就意味著雙方都會損失巨大。所以，將此風險降低的不二法門就是對質量的把控。“管理好了就賺點錢，管理不好必然虧本。”陳生如是說。 經過7年的摸索之後，這些養殖環節的管理問題已如工廠流水線一樣固化下來。用陳生的話講，也就是工業化的味道進入到了養豬的整個過程，這使得生豬的養殖模式走向標準化和流程化。 “賣豬肉不比賣房子簡單。”陳生由衷地感嘆。品牌營銷是必須 “壹號土豬”的賣法的確獨特。早在2007年的廣州，當地人在農貿市場常常能看到一頭戴著大紅花、渾身黑亮、重達250多斤的土豬被人牽著“游街”。這是“壹號土豬”謀求品牌效應的起步。 不僅如此，壹號土豬的檔口，招呼客人的手法也不同尋常。 消費者一上來，好客的刀手便使出“笑、叫、跳”的一套招數，也就是壹號土豬自創的服務體系：一是見到客人要笑起來，體現的是服務的態度；二是見到客人要叫起來，這體現的是宣傳的力度；三是肢體還要動起來，讓客人感受熱情。 不過，賣好豬肉的絕活兒還在于刀手的工夫，而刀手的手藝直接決定著豬肉的利潤。比如：如果刀手能把豬肉的肥瘦比例搭配到位，或者在較貴的排骨上恰到好處地黏些肉，那麼豬肉的價值就提升了。 陳生認為，當消費者對土豬還存在模糊認知的時候，品牌營銷是必須的。 在中國，養豬行業最普遍、也讓人很無奈的現象，就是有品種而無品牌。那些成本導向型的養豬企業，用最低的飼料成本和最短的生長週期，甚至不注重疾病的防範，就把豬快速養大，出欄后賣給豬販子，毫無打造品牌的意識。 但是，這種成本導向型的企業反而更容易獲利——其一年賺上幾十億元都不在話下。而目前為數不多的品牌豬肉企業80%都虧損。儘管如此，陳生始終認為，品牌再難做但不可不做。“如果養殖技術、管理方式、商業模式都做到非常好的話，企業還是能夠實現中長期盈利的。”他坦言。規模化和品牌化，是壹號土豬成長壯大的實現途徑。 按照陳生的營銷邏輯，養殖成本決定著品牌溢價能力。對於普通瘦肉型豬，餵2斤飼料就能長出1斤肉來，但壹號土豬餵養飼料不同，有安全隱患的飼料絕不使用，使得土豬吃3-4斤飼料才能長出1斤肉，生長週期較長，成本遠高于普通豬。這決定了壹號土豬必須走中高端路線。 “做土豬肉一定是優質高價的。”陳生自信地說。隨著消費需求的不斷細分，賣豬肉也要因消費而異，壹號土豬正是在中國中產消費人群崛起的時候誕生的，“所以我們在一個合適的時間做了一件合適的事。”管理 模式案例2 農業精細化管理 農產品在生產和保存、運輸 過程中的損耗高達30%，而 這家農產品電商卻做到了5%。 沱沱工社 用數字破解損耗 文/本刊記者 謝丹丹 電子商務來勢洶洶。現在，一頭連著最現代化的滑鼠、鍵盤，一頭連著最傳統的田間地頭，它向著最後一片高地——農產品領域進軍。 商務部電子商務和資訊化司公佈的數據顯示，中國農產品電子商務快速發展，目前全國涉農電子商務平臺已超3萬家，其中農產品電子商務平臺達3000家。 浙江遂昌土豬肉在“聚划算”上創造了10分鐘1000斤、3天2萬斤的銷量，本來生活網上的“褚橙”賣到了5公斤128元，達到日訂單1000單…… 但是，賣得好未必代表賺得多。實際上，從優菜網到永樂的“半邊天”，甚至有人高呼“生鮮電商是偽命題！”而且生鮮電商中，當時確實無一盈利。 可在外界普遍唱衰之時，一個小而美的全產業鏈農產品電商平臺浮出水面。這就是沱沱工社。2012年其營收相比2011年增長181%，為2311.2萬元，毛利潤474.9萬元。而2013年較之2012年的業績增長了將近三倍。它是如何取得快速增長的？ 在沱沱工社CEO杜非眼里，電子商務的本質都是以“商”為基礎，“電”只不過是商業演化到現階段的形式和手段而已。“一切商業的本質都是以最小的成本換取最大的收益。但是，農業是一個極為特殊的行業，農作物的生長週期不可違背，自然災害常常讓人始料不及。”他對《中外管理》說。 沱沱工社遵循農業最古老的自然生長規律，同時賦予其商業的思維和現代化的互聯網手段。它一改中國傳統農業粗放式經營管理模式，細算各項成本，用數據說話，硬是從損耗里“摳”出了利潤。 損耗從34%降到5% 杜非還記得剛到沱沱工社時，辦公室里滿是茄子味兒。 原因是農場里的茄子生產太多，賣不掉，只好發給員工作為福利。這一情況已經持續了好幾天。 這裡出現了一個悖論：農產品電商的出現，本來就是為瞭解決庫存、對接市場與農產品的需求、減少交易環節和交易成本的。但實際上卻並未達到這個效果。既然如此，這跟傳統農業又有何差別？ 而翻閱歷史數據，“沱沱工社凈商品毛利36%，損耗率為34%”，這讓電商人杜非嚇了一跳。 初涉農業的杜非別無他法，不得不到農場轉悠轉悠。在跟農場總經理聊天的過程中，他發現原來是茄子種得太多了。但農場經理也沒錯，他是按照KPI去做的。問題恰恰就出在這裡。那時，農場的KPI按量而非按供銷來考核，所以，農場總經理對生產的產量負責，而不對銷量負責。 如何解決生產與需求之間的對接？在杜非看來，要讓一切可接觸到的數據參與到生產計畫中來。這些數據的來源包括三方面：一是會員歷史購物行為；二是網民在互聯網上的購物行為，及其所顯現出來的行業發展趨勢；三是農場實際的經營能力和種植能力。“用這三個維度去做漏斗，漏斗剩下來的東西就是你必須做的事情。”杜非滿臉自信地說。 有多少需求，就生產多少產品。這樣一來，由產銷不對稱導致的損耗大大減少。 除此之外，農業電商的損耗還來自很多地方，比如：生產、保存、加工過程中產生的次品，運輸過程中造成的損壞等。 在杜非看來，只要員工腦子里繃著這根弦，很多損耗都是可以人為降低的。例如：黃瓜在生長階段，有的賣相不好，從生產技藝上來講，套個袋子，就會慢慢長直。又例如：農場產生的一些次品，沱沱工社會有三條渠道去消耗，其農場的餐飲銷售、餵豬餵雞，或者做發酵肥。 由於農產品特性，其損耗率當然不能一概而論。如果是馬鈴薯，在沱沱工社，1%這個數字絕對不被允許；如果是藍莓，30%的損耗率都是可以接受的。 “損耗考核應該是雙向的，既要考核損耗的絕對數字，又要考核損耗占比。因為損耗和銷售額有密切的關係，銷售額越低，損耗率越高。所以，不要怕損耗，關鍵是把東西賣出去。” 杜非分析說。 最開始，杜非定了不超過7個點的損耗率，沒想到佈置下去，員工竟然主動提出來5個點也能做到。現在，全年損耗不超過5個點，農場的損耗僅為一點多。 |
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