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| 2010/02/17 17:32:58瀏覽2824｜回應4｜推薦15 | |
| 豐田最近可以說得上是流年不利，產品一個接一個的發生了問題。在取得了全球銷量第一的皇冠後，這毋寧說是一種反諷。豐田神話，最後竟然是由豐田自己打破的，讓人唏噓不已。 何以致此？ 有人說是零件管理出了問題，有人說是全球化惹的禍，也有人歸罪到美國工人沒有日本工人的責任感和文化傳統，... 但旅人認為，豐田犯了大多數企業都會犯的錯，把目的和手段混淆了，以致於決策和執行都出現了偏差，車瘟，則是付出的代價。 豐田對很多專業經理，顧問和管理學者而言，曾經是一個重要的學習對像和研究標的。大家都能如數家珍般的把豐田的多種管理技術掛在嘴上，看板管理，精益生產，... 一個不知道豐田管理工具的人，似乎就不配做個專業管理人員。 而其企業中一再宣示的以客戶為中心的宗旨，目標在於生產品質卓越的汽車，以實現其企業使命。在過去，豐田實實在在的落實了這個使命，也讓豐田一再的創下了各種神話般的發展過程。也讓豐田成了日本人的驕傲，汽車工業的第一標竿，即使通用的銷售量仍然在前的時候，也無損於她的地位。 但當豐田上上下下都把世界第一當成了奮鬥目標後，豐田就開始在不知不覺的偏離了他們企業的核心宗旨。為了要實現銷量第一，各層級的專業經理人就開始絞盡腦汁的想”辦法”。 車子太貴？讓它便宜點。 生產趕不上？縮短些”不必要”的流程。 地方政府阻礙成長？多雇些當地人，或採購當地生產的零件。 ....... 一椿又一椿看起來非常正確的決策和改變，就這樣一個又一個的發生在豐田汽車裡。效果當然也如這些專業經理人的期望，豐田最後終於成為了世界第一。但這時的豐田，其實和過去的豐已經不同了。她已經和其它曾經被人失望的車廠沒有什麼太大的差異了，唯一不同的，就是它的品牌...”豐田”。 車瘟的發生，看起來是各部門的管理出了問題。但究其實，這些管理的漏洞，都是因為當初設下的目標而被扭曲的。你想快速成第一，以豐田的實力，將就一點後，成功當然是無庸置疑的。事實上，他要按步就班的來，再五年，一樣可以達成，但豐田等不及了。豐田把銷售量第一當成了目的後，相關的手段當然也一樣的會產生偏差，今日的結果，其實並不令人訝異。 其實不止豐田，非常多的企業或個人，都犯過類似的錯，甚至在今天，也仍然在繼續著。他們把銷售量看成了目的，把賺錢看做了目的，以公司的收益為指標，驅使著公司成員向前發展。這樣的公司，你會發現，產品總會有這樣的和那樣的問題。 中國大陸的企業，是最典型的代表。為什麼中國企業發生問題特別多？並不只是因為中國生產的東西便宜。更多的原因則是，中國大多數的企業家，其企業目的就是要賺錢，怎麼賺錢，怎麼做。為了要賺錢而遭致的質量和問題，只要不影響到日後收款，統統不是問題。 個人也同樣如此。 當一個人生活的目的就是為了錢，那各種撈錢的做法和行為自然就愈來愈偏離正道，一旦用了不應該有的手段，那自己也就陷了進去。所謂人在江湖，身不由己。日後再因為錢而招災，也是不可避免的事。所謂成也蕭何，敗也蕭何。 筆者寫到這裡，想必是有不少人心中覺得，筆者未免太不務實了。心裡可能會腹腓著，做生意就是要賺錢，你身為管理顧問，怎麼講出這種不食人間煙火的論調。 我並沒有要企業不要賺錢，但要搞清楚，錢要怎麼賺來，才會長久。如果開公司辦企業，只是要做個幾年，那今天這篇文章對你沒有什麼意義。但如果你想做長做久做大，那只去關心怎麼賺錢，近百年來的企業失敗案例，就可以證明筆者說的做法是正確的。 只要企業明白，獲利只是事業經營的客戶評價結果，僅做為企業發展調整和進化的參考指標而已。企業發展的目的，仍然應該專注在於核心價值的經營。比如你公司做的是衛生紙，那怎麼把你的衛生紙做的讓客戶滿意，怎麼讓最多的客戶知道你衛生紙好，怎麼讓用你這衛生紙的客戶願意再買一次，這就是專注在核心事業的做法。 在這樣的前題下，如果沒有獲利或成長，那企業該思考的不是如何去為賺更多的錢而去降低品質，甚或是去做劣質而便宜的衛生紙來搶佔市場。所有企業的改變和改變，都必需要在滿足核心價值的前題下來改進，而改進後的獲利，又再度成為改進有沒有效的指標。 整個企業必需要堅持住這種觀點來營運，才有可能做長做久，過去的豐田，就是這樣子幹的。他們當時並沒有所謂要賣出世界第一銷量的想法，僅只是保證要做出消費者最需要的車子而努力。在消費者需求的前題下，進行了各種管理的改良，以確保豐田汽車的產品，會讓客戶滿意。 如果一個人或一個企業，連自己為什麼要做這個事業都不明白，或沒有要把自己想做的事或是產品，發展到最好的地步，那在未來失敗，或遇到成長瓶頸，也就完全不意外了。 企業東西賣不出去，有可能是知道的不多，有可能是產品不夠好，有可能是品牌不夠堅挺，但所有的一切，都不包含東西太貴。 所謂的貴，其實是相對詞，而不是絕對詞。因為任何產品，我們都會發現有高端產品，也有低端產品。衣服可以便宜到地攤貨50元台幣一件，也可以貴到十萬元一套。這中間的差距，其實就證明了問題不在於價錢，而在於企業自己有沒有把自己的東西做到讓客戶接受用這價錢買的地步。 但這裡面要研究和改進的東西太多了，是個非常複雜的問題。從原料到製程，從物流到銷售，每一個環節都可能造成客戶不滿意的理由，因此企業經營才這麼難，這麼具有挑戰性。 豐田其實並不是唯一一個迷失了自己的企業。事實上，大多數的企業都掉進了金融本位的陷阱裡去了。台灣和中國的大多數企業，更是掉進了錢眼裡，萬事都向錢看齊。在這種情況上，是產生不出像樣的全球型企業的。 有句俗話，錢有四隻腳，人有兩隻腳，人要追錢，永遠都追不上，但讓錢來追你，你怎樣都跑不掉。這裡的追和被追間，就是企業運營成功的關鍵密訣。 錢來追你，就是我剛才講的，你能夠理性而堅定的把事業核心價值做好。這一點，APPLE的賈伯斯做了最好的詮釋。他只是專心的把每一個產品都做到他認為的最滿意，而不是藉由空虛的行銷手法來嘩眾取竉。同樣的，GOOGLE的企業文化裡，也不是以獲利為目的，而是把自己的搜尋事業做好。有一陣子APPLE失敗，就是因為他們的經營團隊去追求了財報，結果讓自己失去了特色，被消費者拋棄。直到把賈伯斯請回來，找回了APPLE的核心價值，從此在這個核心價值上去經營，獲利自然滾滾而來。 我要再強調一次，經營自己的核心價值，並不是只去看產品而已，而是去看一條價值鏈。在這個環節上的所有事情你都該關心，唯一不用花心思的就是如何賺更多的錢。如果你的核心價值是有市場的，而且你沒做錯事情，那公司一定會賺錢。如果你沒賺到錢，扣除了你沒做對事，那就是市場可能消失了，或是不夠大。 有時候企業經營的本質就是如此簡單，但要把這簡單的觀念徹底落實，卻是非常複雜而且累人的工作。複雜到專業經理人都想去逃避它，不想面對它。 對豐田現在的專業經理人而言，持續的履行對客的承諾，其實很難，因為太複雜，責任太重。但要爭取到世界第一，對數年前的豐田而言，其實反而簡單，他們底子厚，距離近，可以玩的花樣太多了。 你如何知道企業的改善是對的？或是成功的？銷售成績會證明。 如果銷售成績不理想，該想的不是如何唬弄消費者或是降價，而是回頭去思考，在整個價值鏈裡，那個環節沒有弄好，然後改善它。 個人事業發展，何嚐不是如此？ 自己沒有升官加薪，生涯不滿意。與其去想自己被人欺負，不如想想自己在工作上的表現裡，那個環節沒有做好，或是對這份工作有沒有熱情。 專注於核心價值，是企業和個人唯一的致勝之道，混淆了這一點，失敗和停止發展遲早都會到來。 |
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| ( 時事評論｜財經 ) |
