如何提升自信？

英國《金融時報》 賴默•裡格比

信心能影響你事業的成敗。幸運的是，對缺乏自信的人來說，信心是很容易提升的。

自信有多重要？

Talentspace的企業心理學家羅布•楊(Rob Yeung)表示：“從領導力和團隊的角度來看，非常重要。”楊著有《自信：心想事成的技巧》(Confidence: The Art of Getting Whatever you Want)一書。

“你必須相信其他人對你有信心。人們將信心等同於競爭力”。

銷售、談判和演講培訓人鮑勃•埃瑟林頓(Bob Etherington)表示，自信可以決定你成功與否。“公司的管理者不是最優秀的人才，而是自認為最優秀的人”。

假裝自信怎樣？

埃瑟林頓表示：“通常你一開始確實需要假裝自信。你要努力模仿那些胸有成竹的人的情緒。”

但他補充稱，假裝自信的最佳之處在於它往往會演變成真正的自信。“你在腦海中勾畫自己想要獲得的結果，運動員一直是這麼做的——他們在腦海中看到球落入了籃筐裡。即便你並非真的相信它，你的大腦也會留下印象。這會激發你的自信”。

我如何才能建立自信？

埃瑟林頓的建議是，當與人交談或發表講話時，“吐字清晰，降低音調，雙腳分開約30公分，說話時運用手勢，並與聽眾進行目光接觸”。

Praestad的高級教練彼得•肖(Peter Shaw)表示，個人經歷也能有所幫助。他表示：“記住你曾經自信滿滿的時刻。封裝成功的記憶。你還可以給自己想個咒語，比如‘我能做到’或者‘保持鎮定並繼續’。或者回想起你在工作之外感到自信的場合，隨後把一部分場景轉變為工作環境。”

楊表示：“心理學家也提到了‘被洞悉錯覺’(illusion of transparency)。大多數人認為，當自己緊張時，所有人都會知道，但事實並非如此。只要記住這一點便可以讓你更自信。”

提前準備有多重要？

提升表現有兩個辦法：確保你做足功課和早到。肖表示：“你實際上可能不需要在前一天晚上閱讀全部資料，但它會提升你的信心。提前準備既有心理效果，又有現實效果。”

早到也是集中思想的好辦法。“如果你慌慌張張地趕到目的地，並不得不為此道歉，那些與你會晤的人就不會對你有信心，因此你一開始就處於不利地位。”

一個人有可能自信過頭嗎？

自信與傲慢之間有著細微差別。楊還補充道，一個自信的經理頭腦清醒，能夠“接受批評並歡迎回饋”。譯者/君悅

什麼樣的人適合當領導？

作者：英國《金融時報》專欄作家 斯特凡•斯特恩

你通常不會從英國議會每週三舉行的辯論——或者稱為首相答問(PMQs)——中尋找啟迪，但5月13日的辯論就發揮領導力的兩種不同方法進行了有益的交流。

這種交流的背景是，一些英國議員可疑的費用報銷引發了持續爭吵。保守黨領袖大衛•卡梅倫(David Cameron)明確表達了自己的觀點：“難道不是到了停止爭論和無休止的會議，開始表現一些真正的領導力，做出一些真正改變的時候了嗎？”

英國首相戈登•布朗(Gordon Brown)解釋了他的後續計畫：“對於所有這些問題，我將努力建立有關變革的政治共識……領導力指的是整體政治體系對需要做出的變革做出回應。”

“真正的領導力”僅僅意味著告訴人們該做些什麼嗎？抑或領導力意味著建立共識，在你嘗試變革時，你的組織就能步調一致，共同前進？

領導力視情境而定。換句話說，背景決定一切。很少有商業領袖每週都會接受首相問答那樣的質詢。但在經濟困難時期，企業和機構確實期望領導人思維清晰，行動果斷。因此，哪些組織會更好地度過這段時期：是那些訥於言而敏於行的組織，還是那些希望在行動前達成一致的企業？

在最近倫敦卡斯商學院(Cass Business School)專業服務公司中心(CPSF)的成立儀式上，我花了一個晚上來討論第二種選擇。

CPSF主任蘿拉•恩普森(Laura Empson)在當晚活動伊始發表了一番生動的講話：“總的來說，專業人士不希望被領導，而且總的來說，專業人士不希望成為領導人。”

律師、會計師和管理顧問經常更樂於專注於自己的工作：服務于客戶，建立聲望，鞏固自己在組織內部的地位。

他們不喜歡為專橫的老闆工作。恩普森表示，模糊等級劃分，追求更多共識，讓領導力成為一種集體行為，成為一個過程，而不只是由一兩個人做出的一連串生硬抉擇，這種做法也學具備一定的長處。

但她補充表示，在經濟危機中，這種建立共識的敏感方法也許會“突然變得極其棘手”。“那種擅長處理複雜人際關係的領導人……或許缺乏果斷行動所需的權威和能力。迅速成為英雄並非易事。”

面對這種說法，畢馬威(KPMG)歐洲、中東及非洲首席執行官約翰•格裡菲思-鐘斯(John Griffith-Jones)提出，與此相反，在經濟低迷時期，“你需要增加而非減少共識，需要人們加強而不是削弱參與。”

格裡菲思-鐘斯承認，當他在畢馬威工作31年後於2006年成為首席執行官時，曾以為自己最終會找到企業的真正權力在哪裡。但登上最高級職位後，他在新辦公室裡沒有找到任何特殊的權力工具，“只有一張桌子”而已。

那天晚上參與討論的人還有托尼•安傑爾(Tony Angel)。安傑爾在去年還是年利達(Linklaters)律師事務所的合夥人，目前任評級機構標準普爾(Standard & Poor's)的董事總經理。他堅決捍衛專業服務公司發揮領導力方法的價值。他表示：“專業服務公司領導力分佈廣泛。結果形成了彼此制衡、能帶來真正有效挑戰的架構，把視角差異帶給哪怕是最固執、最驕傲自大的領導人。由於合夥人是企業的所有者，企業領導人最初往往無法贏得合夥人的信任。”

安傑爾表示，你有時候在上市公司中找不到類似的制衡架構。當然，金融服務業似乎也沒有太多這類證據。

有些人喜歡更線性、直接和明確的領導力——用卡梅倫的話來說：“真正的領導力”。對這些人而言，專業服務公司那種微妙而樸素的世界或許既神秘又讓人惱火。但也有人相信，自己的同事需要繁榮成長的空間，而且讓領導力成為集體努力的產物會建立更大的長期優勢；對他們而言，專業服務公司的方法就會極富吸引力。你自己付錢——按小時計算——然後自己做出選擇。

如何才能讓這種分權式領導力模型發揮效力？恩普森說，密切注意彼得•德呂克(Peter Drucker)稱為“關鍵影響人”的那些人。他們能夠促進或推翻任何決定。必須留意他們所關切的內容。

不要擔心你是否缺乏魅力。一家國際律師事務所的管理合夥人曾經解釋道：“我不需要有魅力。我讓一些有魅力的人圍繞在我身邊——他們的團隊將追隨他們到天涯海角。我只要確保這些有魅力的人在追隨我。”