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| 2005/09/02 21:32:46瀏覽772｜回應5｜推薦8 | |
| 連寫了七篇的「重新思考企業再造工程」，準備撤稿重新校謄，幸好看的人不多，將來投稿後不會影響到收視率。 台灣中小企業多，在前一系列中講的好像又多適於大型企業，那中小企業怎麼辦？謹提出個人看法大家一起討論。在處理事情上，我喜歡用系統歸類的方式，從上到下一件件劃分出來再單獨討論，看是否有相同點及相異點，並由其中找出解答，以下的討論也由此種方式進行。 公司的經營其實可以分為管理面及技術面。管理面是管制如何作業、解決人的問題、安排資源、處理危機、資訊運用等等；技術面則是產品或服務規格，例如今天要推出一項金融產品，應如何找出市場需求、服務內容為何（規格）、銷售作業方式。至於銷售目標是否達成，如何改進，這又牽涉回管理面去了。 以個人經驗，台灣的公司太注重技術面的問題，也就是重技術、輕管理。公司從上到下每個人都是技術菁英，但都不是管理專才，很難得有公司會請專業人員來進行管理作業。以前曾輔導過一家公司做的非常好，公司四個高階主管都是當初一起創業的技術專才，當公司由四個人成長到五六十人時，這四個人發現他們的能力不足以管理公司的擴張，因此特別重金禮聘了一位管理人員做管理部經理，負責所有的管理作業。 想要強調的是，公司要注重管理。不論是三五人的小公司，或是上千人的大企業。劃分出什麼是公司的管理面及技術面，主管要瞭解他應該負責的是什麼。以在前一系列所提到的組織及流程設計來看，目前很多公司最大的問題是員工做的要死要活，還不知道他到底應聘到公司來做什麼，也就是說不知道他的本務為何。善於應變是中小企業的長處，也是台灣經濟成長的主要原因。可是組織成長是有步驟的，必然會經過萌芽期、成長期、成熟期及衰退期，你現在組織到什麼程度，你就應該要怎樣的作為。剛才提到的那家公司，就是在成長期，此時應該注重的是建立典章制度，讓所有員工有行為準據，這些都是在組織工程中提到的，只可惜大家都不看書，不能體會其中的精義。 如何注重管理？很簡單，如果你是主管，花點時間（時間是一定要花的）要你的員工將他的現行作業流程繪製出來（請注意，是他的實際作業流程，而不是公司所製訂的作業流程，這二者之間是會有差異的），然後將部門所有的流程彙整起來，你看看跟你希望的是否有差。然後依據再造工程系列中所提到由上而下的流程定義方式來過一遍。這樣做的好處在：一則員工知道你在幫他們解決問題；二則他們有實際參與；三則你可以重新檢視大家的時間到底花在那裏；四則變動不會太大到招致員工抗拒；五則你可以很輕易的重新劃分每人權責。 管理不是嘴巴講講，或是到EMBA去坐個多少小時算的。管理是看你能不能有決心去改變。 |
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| ( 知識學習｜商業管理 ) |
