姚念周
樞紐科技顧問公司首席顧問

經濟日報先前有一篇企管版的文章，談到「零售通路競爭回歸基本面」的主題，量販業者都表示要「回歸基本面」，而所謂回歸基本面的方向是--拼低價還要拼服務。

低價是所謂量販店主要定位策略之一，自不在話下，而拼服務的部分，業者提出包括推出購物生活城、生活便利站等方便消費者的措施、商品走向小包裝、賣場配置更醒目的標價、加入美妝區、方便不同需求族群的手推車等等項目。這些都是業者於激烈競爭環境下，積極求解的方向。

不過，除此之外，筆者認為還有一個品質形象策略是值得採取的方向。

由於所謂的民生必需品如清潔用品、個人衛生用品、食品、美容保養用品等項目以佔據通路業者非常大的比例，也是量販店業有志一同要提高自有品牌比重的主要項目群，目的是來要提高毛利，也提供消費者更便宜的選擇，目前自有品牌的占比在一成左右，但各家都在持續提升比例，自有的生鮮商品比重也會調高，尤其「即食」領域上短兵相接，量販業者莫不卯足勁開發家庭取代餐市場，以鞏固毛利高達20%的熟食市場，為搶食傳統市場的商機，就必須豐富現有的熟食品項和菜色，例如增加現炒和現做的比例，讓熟食從「配菜」可以變成「主菜」的地位。而且除了力守現有的熟食業績外，量販店也積極開發針對雙薪家庭的家庭取代餐市場(HMR)，對主力客層集中在家庭客戶的量販店來說，進攻這塊市場更為有利，大潤發就鎖定家庭取代餐市場，推出冷凍和冷藏型的家常菜。大潤發總經理魏正元亦曾表示量販店應鎖定「家庭型且回家吃」的定位，並能隨意加減菜色，符合個別化需求。這個方向在筆者看來是非常正確的。

在這一個民生用品的區塊中，不論是食品還是各種清潔用品或是保養品，自有品牌除了低價策略外，如何維護品質形象，是業者一個重要的課題，而品質的評估者，最直接的就是消費者的反應，但是若從一般的評估模式來看，多是看產品賣的好不好來判定消費者的反應，然而這是消極的做法，因為產品賣不好，消費者到底是不喜歡哪一點呢？恐怕很難知道，能採取的動作可能只是下架，並告知採購或研發部門，品質不好需要修改，但我們都了解，所謂修改必須要有修改的方向，才能進行。

而在更積極的做法上，英商特易購(Tesco)則援用總公司的模式，並透過國內顧問公司的協助，進行[傾聽顧客聲音]的模式，定期於各店透過消費者調查活動，收集顧客對自有品牌的品質反應，了解自有產品與競爭者的品質地位，也收集品質差異在哪裡的資訊，並據以提供採購與或研發部門修正產品品質，由於有修正方向的資訊，讓修正者知道該做什麼，做得到與否還在其次，但修正者不會瞎子摸象。這一模式不但讓特易購的自有品牌產品逐步建立其品質競爭力，因而建立了產品生命週期管理制度，也讓顧客親身體驗到特易購重視顧客的行動，實踐了所謂體驗行銷的理論，凝聚顧客的忠誠度，也進而塑造了特易購[傾聽顧客聲音]的無價形象。這種模式需要不同部門的合作，依但模式建立後，其效益是不可限量的。

這個實例透露我們一個觀念，自有品牌的比重愈來愈高，但只拼價格及服務，將會逐漸不足以維持其成長，如何在維持價格競爭力的同時，能夠維持品質競爭力，提升[服務的附加價值]，則是零售通路值得著力之處，也是有待投入之處。