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| 2007/05/28 07:03:27瀏覽544｜回應2｜推薦2 | |
心得:再次證明奇異是不能被複製的. ------------------- 美國最大家居器材零售商，花兩億美元請走執行長 曾經是奇異前明星執行長威爾許三位接班人之一，納德利轉戰新公司後全力推行威爾許經驗，卻因成效不佳被迫辭職，這說明一套有效的管理模式未必放諸四海皆準 商業周刊 2007/01 文●楊少強 「我絕不會因為把目標設得太高而感到抱歉！」這是美國最大家居器材零售商家得寶（Home Depot）執行長納德利（Robert Nardelli），在二○○五年三月，把無法達成他所設下業績目標的員工炒魷魚時所說的話。 事隔不到一年，納德利這套「嚴以待人」的作風馬上就報應在自己身上：這位五十八歲的執行長因為「無法讓公司股價上漲」，在二○○七年一月三日被迫辭職。 薪資惹爭議！ 上任到下台，共領四億美元 總部位於美國亞特蘭大的家得寶，原本地位僅次於全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart），不過近年來家得寶股價從納德利上任前的高峰將近七十美元，下挫至最近只剩四十美元，市占率又被另一競爭對手勞氏（Lowe's）給追過。 但最叫股東們「是可忍，孰不可忍」的是，公司業績節節下滑，納德利的薪資卻步步高升。從二○○○年十二月上任以來，納德利總共從公司領走了二億二千五百萬美元，而他辭職後還可再拿二億一千萬美元「補償金」。 消息見光後輿論一陣撻伐，英國《衛報》（The Guardian）就在標題諷刺的說：「『薪』過其實的家得寶老闆帶著一億七百萬英鎊辭職！」（「Overpaid」 Home Depot boss quits with ￡107m payoff），《新聞週刊》（Newsweek）更直斥納德利功績屈指可數，離職時公司還付如此天價補償金，整個事件是「可恥的失敗」（fiasco）。 二○○六年五月股東會時，納德利曾拒絕回答股東對於其天價薪酬的質問，還把吐槽的股東發言時間限制在一分鐘，時間一到麥克風就自動斷電，這種作風自然引起不少爭議。 不過更大的爭議卻是納德利在位時，全力移植他在奇異（GE）學到如「六標準差」（Six Sigma）管理模式，事後諸葛來看，這套模式可說是標準的「橘逾淮為枳」案例。 納德利曾是奇異前明星執行長威爾許（Jack Welch）三位接班人選之一。一九九七年十二月，威爾許為選出下一任奇異執行長，曾舉辦一場「誰是接班人」大賽，在經過一番激烈競逐後，當時負責奇異電力系統部門的納德利、航空引擎部門的麥克里尼（James McNerney）、醫療設備部門的伊梅特（Jeffrey Immelt）三位進入「最後決賽」。 功績惹爭議！ 大推六標準差，股價反下跌 二○○○年威爾許公布結果：伊梅特成為最後贏家，納德利及麥克里尼雖然失利，卻也因這場舉世矚目的大賽而名滿天下，納德利同年就被家得寶高薪挖角，而麥克里尼也隨即離開奇異到3M當執行長，如今更轉任飛機製造商龍頭波音（Boeing）執行長。 納德利剛接任新職時，曾在《財星》雜誌（Fortune）上表示，不會將過去奇異經驗直接移植到家得寶來。然而事實卻是他上任之後，不但從奇異找來五位老班底協助，還在家得寶大力推行威爾許的「六標準差」管理模式，幾乎可說完全複製他在威爾許手下時所受的訓練。 二○○六年三月六日美國《商業週刊》（Business Week），曾把納德利這幾年在家得寶大力推行奇異經驗的事蹟，以「家得寶重新出發」（Renovating Home Depot）為題做成封面故事，大讚「家得寶在納德利的軍事化管理下欣欣向榮」，而被問到此模式能否成功，納德利還信心滿滿的回答：「一定成功，因為這套模式已經用過三次了。」 可惜事實並不像納德利想像中順利，據《華爾街日報》報導「家得寶的六標準差因素」（The Six Sigma Factor for Home Depot），家得寶在二○○一年七月一日採用「六標準差」後，至二○○七年初為止，股價已下跌了八．三％，同時期標準普爾五○○指數（S&P 500）則上漲一六％，諷刺的是，在納德利辭職消息見光後，家得寶當日股價應聲上漲超過二％，《華爾街日報》稱納德利辭職「正是六標準差未能奏效的典型例證」。 一堂管理課：因地制宜勝過「蕭規曹隨」 納德利在威爾許接班人之戰落敗，但他轉戰新公司後，大力發揚威爾許經驗。反觀威爾許欽定的接班人、奇異現任執行長伊梅特，卻悄悄修正威爾許時代定下的策略。例如威爾許任內大力擴張奇異的金融保險事業，但在伊梅特上任後，卻把保險等威爾許時代購進的業務大舉出售；此外威爾許大多透過購併來創造業績，伊梅特則主張奇異應回歸技術研發為主的傳統（編按：奇異創辦人是十九世紀發明大王愛迪生）。 在二○○五年六月接受中國大陸《環球企業家》雜誌訪問時，伊梅特還說了兩句意味深長的話：「我認為明星執行長的模式是應該拋棄的。」「不管誰是奇異的執行長，這個公司依然享有盛名。」伊梅特雖是威爾許的接班人，但他並未全盤「『威』規『伊』隨」，只是不確定這是不是當初挑伊梅特接班的威爾許所要的。 另一位在威爾許接班人之戰落敗的麥克里尼，在入主3M後，也是大力推動威爾許的奇異經驗，不過和納德利在家得寶鎩羽而歸不同。據《財星》二○○六年十月報導，麥克里尼任職3M期間，股價大漲三四％，二○○五年中他轉任波音執行長，自承「任職奇異亞洲區總裁是我最重要的經歷」的麥克里尼，未來能否將奇異模式成功複製到波音還有待觀察。 納德利在家得寶推動奇異經驗踢到鐵板，麥克里尼在3M推動卻有不同結果，似乎說明一套有效的管理模式未必放諸四海皆準。而奇異現任執行長伊梅特，逐步扭轉威爾許時代的作風，也說明了即使有偉大先賢可效法，繼任者也必須有因時因地制宜的智慧，而納德利辭職給管理者更明確的教訓或許是：別在公司業績不好時還領高薪！ 納德利 小檔案 出生：1948年 學歷：美國路易維耳大學管理碩士 經歷：奇異工程師、奇異經理、奇異電力系統部門總裁、家得寶執行長 |
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| ( 時事評論｜媒體出版 ) |
