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| 2007/07/20 22:57:09瀏覽2341｜回應0｜推薦5 | |
第一流人就是英雄 奇異前執行長傑克‧威爾許的激勵學 威爾許認為，主管很少會想到部屬有沒有把話講出來或受到尊重，因而在許多組織裡，絕大多數人都是沉默的。因此，威爾許鼓勵奇異人勇於發聲，並且合力消除妨礙工作的官僚作風和障礙。 <經理人月刊> 2007/07
整理‧撰文／齊立文 西方世界在比喻恩威並濟的管理方式時，經常使用「胡蘿蔔與棍棒」的意象來傳達。如果說到奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）的管理風格，這位曾被譽為「全美最嚴厲老闆」的傑出經理人，或許會被想像成拿著「棍子」、鞭策員工的時候居多。 然而，威爾許其實有著一套獨特的胡蘿蔔哲學，而且在他聞名的「4E+1P」領導學當中，激勵正是要件之一，甚至可說是最重要的條件。他認為，懂得激勵的經理人，將會引導出人們最好的一面，為員工注入信心，鼓舞他們持續地迎向挑戰。 激勵的力量 任職於奇異時，威爾許時常要對股東、華爾街分析師、主管及員工發言；卸下執行長職務之後，威爾許則是在世界各地發表演說，但是許多人應該都從他的自傳《jack》中得知，他自小就有口吃的毛病。 這個很容易就讓一個小孩因為遭人訕笑而失去自信的毛病，卻被威爾許母親的一句話，便輕易地化解了。母親告訴威爾許：「那是因為你太聰明了，舌頭跟不上你大腦思考的速度。」 威爾許自小熱愛運動，等到他多年後回顧年少時參與球隊的照片時，赫然發現自己常常是當中個頭最嬌小的孩子，但在此之前，他從來沒察覺到這一點，因為母親總是賦予他堅強的信心，讓他相信自己可以成就任何事。 在1981年正式上任奇異執行長職位時，威爾許在自傳中有這樣一段自述： 在表面上，我看起來相當自信，認識我的人都形容我很自負、驕傲、果決、急躁與強悍。然而在內心裡，我仍有很深的不安全感；在群眾面前，我必須跟自己的語言障礙搏鬥，而每當別人詢問我的身高，我總相信自己比實際上的5呎8吋（約173公分）還高一吋半。 威爾許是如何克服自己的恐懼與障礙的？答案是來自母親的鼓勵。在威爾許眼中，母親雖從未擔任管理工作，卻是建立自尊的專家。他說：「母親給予我的禮物中，最珍貴的一件，或許是我的自信心。」而自信心，往後也成為威爾許在每一個與他共事的經理人身上，最希望能夠找到與建立的一項特質。他認為： 信心能夠帶給你勇氣，並且擴大你的觸角；它讓你扛起更大的風險，幫助你達到超乎想像的成就。幫助人們建立自信，是領導能力的一大重點，你必須提供足夠的機會與挑戰，讓人們超越自己的極限——同時，以各種可能的方式，獎勵他們的每一項成果。 打從小時候，母親就讓威爾許了解到追求卓越的必要性，她知道怎麼兇兒子，也知道如何安慰他。而這種鼓勵與責備雙管齊下的方式，也造就了威爾許往後在激勵員工時的管理原則。 建立價值，營造坦誠的工作環境 在《致勝》（Winning）一書中，威爾許開宗明義便談到組織「使命與價值」的重要性。他曾經用3年的時間和五千多名員工，共同研擬出奇異的價值觀，而且還將之印成名片大小的亮面卡片。 不過，威爾許認為，光是揭示價值觀還不夠，還必須建立起信賞必罰的原則。換言之，符合價值的員工，公司務必獎勵；與價值不符的人，就要受懲罰、甚至走路。在一次對奇異主管的發言中，威爾許說道：「看看你們的周圍：這裡比去年少了5名成員，一個因為特立獨行而被開除，另外4位則是因為（缺乏）價值觀被解雇。」 這些價值觀包括：堅持追求卓越，絕不姑息官僚作風；展現無界限的行事作風……尋求並採納最佳概念（無論來源為何）；建立一個清晰、明確、顧客導向的願景……並且持續為願景的執行注入動力；以及營造一個能拓展員工潛能、活潑、不拘形式且彼此信任的環境……獎勵進步……並讚揚成果等等。 誠如奇異的價值觀所接櫫的，威爾許對於官僚體制深惡痛絕，因此極力主張組織應該簡化層級，並且增加透明度；要做到這一點，則有賴營造出「坦誠」氛圍。而當組織是透明的，所有工作進展會更迅速，員工也會了解自己的位置。 威爾許指出，「我對奇異的員工談坦誠，講了二十多年……對人不夠坦誠，是企業最大的骯髒小祕密。」坦誠，能創造出開放的組織氣氛，讓每個人都了解的自己所屬團隊及其他團隊，為何進行某項工作，進而營造出每個人能同在一條船上的感覺。 至於如何營造坦誠的文化，威爾許建議高階主管以身作則，在每一個領域裡的每一個層面，均展現出坦誠的態度。唯有當公司重視、獎勵坦誠，並且讓展現出坦誠的員工成為楷模，員工才能往同一個方向邁進。 威爾許認為，坦誠所能產生的效應驚人，不但能激勵組織成員展開對話，還能因此加快組織流程，讓大家迅速進行討論、擴充並改進各種構想，進而採取行動。更重要的是，開誠布公可以少掉無意義的官樣文章，鼓勵員工說真話，直抵問題核心。 鼓勵學習，用教育訓練獎勵好表現 威爾許不但是學習型組織的信仰者，更是不遺餘力的推動者。當他因為將「在市場上不是第一或第二」的事業整頓、出售或關閉而備受爭議時，卻依然斥資翻修奇異的「克羅頓維爾」（Crotonville）管理發展中心。 或許是深知優秀人才對於自我成長與學習的渴望，威爾許認為，鼓舞和留住好人才的另一個重要方法，就是教育訓練。而且無論是透過哪種方式，教育訓練務必要讓人覺得是為了獎勵員工的好表現，而不是服務年資的酬庸。 他指出，「人員管理良好的公司，會協助員工實現他們的美夢。公司如果負擔得起，會請自身的高階主管領導，開辦內部訓練課程。」克羅頓威爾所提供的，正是這類教育訓練，包括為最具潛力的主管提供高階主管發展課程（EDC）、中階主管的企業管理課程（BMC），以及為後起之秀設計的管理發展課程（MDC）。 從1984年起，威爾許便全程參與這三大高階主管課程，有時候在上課前，還會先寄發一份手稿，針對不同的課程，提出不同的探討主題。 例如，在1996年某次針對MDC課程，他便對全體學員提出了下列問題： 1.就你日常工作中遭遇的主要困擾，有哪些是你或你的直屬上司可以解決的？或是我可以協助的？ 2.在奇異的生涯中，最理想的3件事是什麼？ 3.你在奇異的事業生涯中最不滿意、最希望改變的是哪一點？ 在威爾許的主導下，克羅頓維爾日漸變成一個開放的討論環境，員工可相互激發構想、散播最新觀念，他自己則是可以透過這個溝通管道，讓訊息穿透層層的組織架構，直接傳達給主管。 1980年代末，每次參加克羅頓維爾的訓練課程時，威爾許經常有個疑惑：為什麼主管所提出的問題，都不先問過自己的上司呢？原來是，他們不敢。在他看來，這根本不被允許，因為他認為：「有想法的人就是英雄。」 威爾許認為，主管很少會想到部屬有沒有把話講出來或受到尊重，因而在許多組織裡，絕大多數人都是沉默的。有鑑於此，為鼓勵奇異人勇於發聲，威爾許便在全球各地的營運據點推動「合力促進」（Work-Out）專案，鼓勵員工與主管一同找出更好的做事方法，並且合力消除妨礙工作的官僚作風和障礙。 這項活動是仿照新英格蘭地區的傳統市民大會，每次為期兩、三天，與會成員30～100名不等，還包括一位從外面請來的引導員。主管會在一開始到場說明舉辦「合力促進」的用意，並承諾兩件事：對於會議中所提出的建議，75%要立即答覆是或否，其餘25%則要在30天內處理。接著，主管離場，把場子交給員工自由討論，直到會議結束，再回來兌現承諾。 推動合力促進計畫之後，「主管無所不知的文化，消失得無影無蹤，」威爾許這樣說道。 差異化管理，棍棒與胡蘿蔔雙管齊下 威爾許坦言，他的價值觀中，真正引人不快的，就是差異化管理：即「活力曲線」（Vitality Curve），將員工按照績效優劣，區分為頂尖的20%、中等的70%和墊底的10%，並且據以判定公司投入資源的多寡。 所謂投資的多寡，指的是組織的紅利、認股選擇權、讚美、愛、訓練及其他各式各樣獎勵，都要給表現最頂尖的員工，讓他們的荷包和心靈都充實飽滿。 至於中等員工，則要鼓勵他們積極參與，保持高昂士氣，因為這群人是組織的中堅。威爾許認為，要管理這群人，關鍵在於訓練、正面回饋和精心設定目標。如果有人的發展前景看好，就應該在各項業務和職能間輪調，接受磨練，增進知識和經驗，並且考驗他們的領導力。 針對墊底的10%，威爾許展現了他不假辭色的嚴厲作風：「非走不可。」 儘管這種將員工強迫排名的作法備受爭議，但威爾許卻篤信這套「績效優劣決定獎酬多寡」的管理哲學。他認為，一視同仁的獎勵制度，只會讓表現優異者忿忿不平，甚至打擊他們的工作士氣。 因此，活力曲線會以獎勵做為後盾：加薪、授與股票選擇權或晉升。頂尖員工的調薪幅度必須是中等員工的二至三倍；中間員工的調薪幅度必須足以表彰他們的貢獻；至於墊底的員工，則不該受到任何獎勵。同樣地，優等生能夠拿到最高額度的認股權，中等員工則約有60～70%的人能得到認股權。 威爾許認為，差異化管理只要搭配公正坦誠的績效考核制度，就能營造一個公平的環境。然而，奇異的員工也都知道，威爾許非常擅長於棍棒與胡蘿蔔雙管齊下，當他給你獎金或股票選擇權時，他也會讓你知道他想在來年看到什麼。 真誠獎勵，精神與物質兼重 關於金錢能否激勵員工這個問題，威爾許談過一個令他難忘的小故事。某次會議中，幾位高階主管在討論如何獎勵該年度表現傑出的科學家時，某位副董事長說：「這些人要的不是錢，他們要的是表揚。」 聽到這話，威爾許的反應是：「他一定忘了自己是怎麼爬上來的！」威爾許認為，人若是表現出色，當然希望獲得表揚。但是，少了錢，獎勵的效果難免大打折扣。 不過，這並不表示威爾許只重視金錢報酬，而忽略其他形式的表揚或肯定。他曾說：「我要為經理人提供一個小祕訣，就是踏出奔向目標的每一步時，別忘了跟團隊一起慶祝工作進展，表揚又接近目標一步的成就。……藉著真誠的獎勵與慶祝，領導者會創造出激勵人心的氣氛，進而讓公司獲利。」 例如，當他還在奇異的塑料實驗室擔任小主管時，每當他和團隊成員談成一筆500美元的訂單，就會去喝啤酒慶祝。他們不但將每個500美元的客戶名字貼在牆上，標明是「500美元俱樂部」，還決定只要在俱樂部新增10個名字，就要再次慶祝。最終，塑料事業以驚人速度成長，規模達到2600萬美元，而威爾許也在32歲之齡，晉升為奇異最年輕的事業總經理。 雖然有很多人認為威爾許是把員工當成非榨乾不可的檸檬，但其實應該說，威爾許非常善於透過激勵的手段，激發人們採取行動、達成目標。 他經常透過親手寫的短箋，獎勵員工的好表現，或是提醒他們有待改進之處；而透過終年不斷的主管會議與訓練課程，他至少叫得出1000名主管的名字，也知道他們的職責。試想，這對員工是何其驚人的強化力量！收到威爾許親筆寫的短箋、被威爾許認得，確實能讓人們覺得自己很重要。 威爾許非常在意自己被冠上「全美最嚴厲的老闆」這個封號，也許是想要扭轉這樣的形象，他在某些情況下，確實能讓員工覺得非常窩心。 例如，有位員工因為不想讓女兒轉學，而婉拒升遷，雖然他只告訴直屬長官，並未上報威爾許，但威爾許還是和他通電話，並送去一張親筆短箋，大意是肯定對方表現，說大家都很喜歡他，因此公司決定讓他留在原單位，開創更佳業績。 還有一次，有位經理在威爾許面前簡報時，緊張到發抖。他說，「我很緊張，我老婆告訴我，如果簡報沒過關，她就要把我趕出家門。」當天稍晚，威爾許請人將12朵玫瑰和一瓶上等香檳送到那名經理家，並親手寫了短箋給他的太太：「妳先生今天表現非常好。對於他和妳這幾個禮拜來所經歷的這一切，我們感到抱歉。」 在批評者眼中，威爾許掌管的奇異，是缺乏人性的工作環境，但是他自己則認為，他想要將公司打造成一個「講究實際，卻又溫暖人心」的地方。 誠如威爾許所言：「對於願意加入競爭的人而言，奇異會是全世界最理想的工作場所。我們有最好的訓練和發展資源，以及一個允諾提供人們機會和專業成長的絕佳環境。」 ------------------------------------------------ 威爾許的領導八原則 守則1：領導人致力於提升團隊層次，把每一次的接觸，都當作評量、指導部屬和培養部屬自信的機會。 培育人才是領導者每天的工作，把握每個員工接觸的機會，給懷有真才實學者加油打氣，灌輸他們自信。千萬不要吝惜讚美，而且要講得愈具體愈好。 守則2：領導人不但力求部屬看到願景，也要部屬為願景打拚，起居作息都圍繞著願景運作。 願景不能崇高卻含糊，而且要不厭其煩地一談再談。當員工為願景打拚，且有實際表現時，不論是薪水、獎金或其他形式的獎賞褒揚，都吝嗇不得。 守則3：帶人要帶心，領導人應散發正面的能量和樂觀的氣氛。 樂觀開朗的經理人，會讓團隊或組織也充滿正面的思考和前景。此外，領導者也必須走出辦公室，深入了解每個人，真正關懷部屬的工作。 守則4：領導人因為坦率及信用聲譽而獲得信賴。 不要隱匿壞消息，也不要掠人之美，將部屬的功勞歸於自己。遭逢困境時，更要扛起責任。 守則5：領導人有勇氣做出不討好的決定。 義無反顧，勇往直前，做該做的事。你被選為領導人，是因為你見過大風大浪，也做對過許多事，聽從你的直覺，直覺會告訴你一些事。 守則6：領導人抱持懷疑和好奇心，探索並敦促，務使所有疑問都獲得具體的行動回應。 領導人的工作是發問，而且還要確定提出的問題，能激發討論，引出更多問題，激起建設性的辯論，進而找出完美的解決方案，採取行動。 守則7：領導人以身作則，鼓勵冒險犯難和學習的精神。 不避諱談論自己的過錯，暢談從中學到的教訓，就能塑造出鼓勵冒險犯難的風氣。向部屬學習，即使他們都比你聰明，並不表示你無法領導他們。 守則8：領導人懂得獎勵褒揚。 慶功的次數永遠不嫌多，一流的領導人會深深關懷部屬，關心他們的成長和成功。慶功可以讓部屬的贏家感油然而生，營造出獲得肯定和正面能量的氣氛。 資料來源：《致勝》，天下文化出版 |
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