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| 2007/05/26 23:02:06瀏覽1039｜回應0｜推薦2 | |
http://www.eurekacp.com.tw 傑克‧威爾許 打造企業強權實戰全記錄 作者：勞勃‧史雷特 譯者：袁世珮 出版：美商麥格羅‧希爾國際股份有限公司 出版日期:2000/09 1.奇異傳奇 一○四年前美國的第一個股票交易所成立了，但是你知道有多少家上市公司是從當年一開始就上市，而且一直存活到今天？答案是只有一家，這唯一的長青樹就是美國的奇異公司，而能使這家百年老店屹立不搖的關鍵人物就是一九八一年擔任最高執行長的傑克．威爾許(Jack Welch)。(P3) 奇異一九九九年的總營收預估應在一千一百億至一千一百五十億美元之間，淨盈餘應有一百億美元。自一九九二年以來，威爾許每年皆締造了「兩位數」的驚人成長率。(P16) 2.卓越領導 當威爾許在一九八一年四月成為奇異公司的董事長兼最高執行長時，他的夢想便是讓奇異成為全球最具競爭力的企業。他根本不知道自己能不能成功；當時，所有的條件都不利於他。(P14) 威爾許利用二十年的時間創造出這些成就，主要在於他勇於變革、大膽創新，他曾形容「奇異是創意(idea)與學習共煮的大火鍋」。(P4) 威爾許之所以能成為成功企業家的典範，在於他不放棄任何與部屬做價值觀溝通(value communication)的機會。將他的熱情傳播給與會幹部，幹部被激發了相同的熱情，回到組織上又擴散給其他同仁使改善的熱情一脈相承。(P5) 傑克．威爾許於二○○○年十二月三十一日退休；這件事當然廣受矚目，因為這意謂著傑克．威爾許的時代將畫下句點──這是一個多了不起的時代啊！他擔任奇異董事長兼最高執行長將近廿年了，在這麼長的一段時間裡，他的想法和策略已經在美國企業結構中根深柢固。當我們在研究個人或企業領導力時，沒有任何一位其他的美國企業人物有像他這麼大的影響力。(P13) 3.管理省思 什麼是最好的管理方法？是事必躬親，還是放手授權？說的更簡單一點，一名管理者究竟應該多管，還是少管？(P24) 威爾許痛恨傳統管理的概念，他堅信，大多數的管理者都管太多了。這種人通常是造成官僚化惡習和企業行動力遲緩的因素，這些問題都是大公司應極力避免的。(P24) 威爾許認為管理不必太複雜，因為商業是很簡單的事情。對威爾許來說，經營一個成功事業的藝術在於，確保所有重要的決策者都有管道能夠獲知同樣的事實；如果能做到這一點，他有信心這些決策者在處理同一個業務問題時，會得出大致相同的結論。這就是為什麼他認為商業很簡單的道理。(P24) 威爾許認為：商業是很簡單的事情；不要讓商業太過複雜；面對現實；不要懼怕改變；打擊官僚；拆除藩籬；善用每位員工的智慧；找出公司內外的好點子，然後付諸實行。這些策略和其他經營管理秘訣，已經為傑克．威爾許奠下了這場企業革命戰役的勝利基石。(P9) 經理人管理得越少，公司就越好。這是傑克．威爾許堅定的信念。(P24) 傑克．威爾許喜歡把問題簡單化，對他來說，一位事業領導人要自問的問題只有幾個，那就是： ＊你對全球競爭環境的看法如何？ ＊在過去三年裡，你的競爭對手做了什麼？ ＊在同一段時間裡，你又做了什麼？ ＊他們未來可能會如何打擊你？ ＊你打算如何大幅超越他們？(P31) 4.啟發部屬 對傑克．威爾許來說，光是少管一些以及避免官僚化還不夠；他心目中理想的領導人，是一位能夠激勵、啟發部屬的人。(P25) 威爾許談到的企業領導特質中，有許多根本與商業世界的本質無關，反而與熱情、活力以及激勵他人的能力有關。充滿熱情的企業領導人，是傑克．威爾許心目中最優秀的典範。(P26) 威爾許在一九九九年又再修飾了他對領導力的看法，稱作「E4」。這四個「E」分別是── ＊活力 (Energy) ———無窮的個人活力──對行動有強烈的偏好。 ＊激發 (Energizer) ——激勵他人、為別人打氣的能力；將熱情傳染給整個組織的潛能。 ＊優勢 (Edge) ————競爭精神…對追求速度與發揮影響力有與生俱來的衝勁…具說服力，並勇於提倡新觀念。 ＊執行 (Execution) ——創造成果。(P28) 5.成功階梯 「成功主管的建議」已經成為主管們學習奇異之道的原始教材，它也是傑克．威爾許要傳承給奇異下一代主管們的智慧。(P33) 「成功主管的建議」主要內涵如下： 1.表現，把注意力放在眼前的工作表現上。以積極的心態與求勝心來做每件事。讓你的每件工作都與眾不同。培養出創造卓越成果的好名聲。 2.專長，讓自己能夠專精某一事業／技術領域。培養出具有優勢的功能性專才。尋找機會在更寬廣的事業範疇下發揮你的專長。 3.所有權，別老是對自己的事業滿腹牢騷。其他人會提供他們的建言，但到最後，要負起責任的人還是你。養成不斷要求自己進步的習慣，就像職業運動員一樣。奉獻你的熱誠在持續地學習上(更深入、更廣闊)；別只專注在累積頭銜，要把注意力放在發展自己的技術上。 4.挑戰與能見度，接下困難的工作、勇於接受更大的挑戰、接下你事業上的重要工作、去找有能見度的任務，並發掘出潛在的優劣得失，積極拓展你自己的事業。 5.良師／支援者／角色典範，擴展你的支援後盾、接受不同經理人或客戶所交付的工作、替那些會為你帶來挑戰的人工作。定期去找有建設性的人、事、物學習，讓自己身邊都是很棒的人，並向他們學習。 6.全球化經驗／文化廣度，讓你自己和家庭都能盡早接觸各種文化。去爭取需要與不同的國家做跨文化互動的職務。考慮接下必須奉派至國外的職務，但要先做好準備，讓自己成為某一方面的專家、開發教學技巧，並下定決心把工作做得很出色。(P36) 奇異的座右銘是：成功的事業並不像是一場百米賽跑，而是一場馬拉松。(P37) 6.識馬伯樂 聘請最好的人才，並確定這些有效率的人才，能夠在最快的時間內受到應有的晉升。這就是傑克．威爾許認為，他在奇異最重要的工作。(P39) 獎勵你的員工──這是領導最重要的事。身為領導人，我最重要的工作就是將我要給的獎勵與我想看到的表現結合在一起。(P45) 威爾許相信，將股票認購權分配給表現優異的員工，是最合理的經營管理方法。(P47) 7.奇異基因(1)──合力促進 7.1合力促進(1)──背景 在那個被稱為「硬體改造階段」的年代，(一九八○年代初期)，傑克．威爾許借由企業縮編、組織改造，重塑了奇異的面貌。但這樣的硬體改造階段卻也造成了留下來員工的騷亂。奇異的員工們因為恐懼而顫抖不已。他們失去了方向，急切地希望有被需要的感覺、希望能培養出自信，並希望自己能夠相信奇異會關心他們、並重視他們的表現與想法。(P55) 威爾許明白，要讓員工更安心並努力工作，他得拿得出新動機來。他於是決定讓員工被賦予權限，讓他們覺得自己就是企業的「老闆」，威爾許自問：我要如何才能讓我的員工對公司有參與感？威爾許找出了解決這個問題的答案，他稱這個推行全公司的創新方案為「合力促進」，其目的便是要鼓勵員工坦白地向老闆說出自己的心聲，「合力促進」計畫讓員工們更能保住自己的飯碗──先協助他們的事業獲得改善為公司帶來更好的財務成績。(P56) 一九八九年，他決定透過一項全公司的新計畫來授權給員工──這項計畫為「合力促進」。這個計畫的目的便是授權給全公司下至工廠的員工，讓他們都有機會提出改善奇異日常營運的建議。(P17) 有了「合力促進」計畫，威爾許希望員工們能夠歡欣地擁抱這新獲得的自由，並善用這份自由，以創意的思考來想想該如何改善公司的營運模式。(P56) 威爾許希望藉此計劃能夠立即鏟除掉官僚體制，並鼓勵員工彼此之間展開更開放、坦誠的溝通。(P57) 7.2合力促進(2)──目標 「合力促進」計畫是獨一無二的，也是第一次有一家公司的授權範圍廣及它所有的員工。在奇異董事長的眼中，「合力促進」計畫的目的就是要鼓勵員工不要再浪費時間與各種荒謬的現象角力──這些荒謬的現象是組織太大時必然會衍生的副產品。(P61) 「合力促進」計畫具有下列的潛在目的與目標： ＊鏟除官僚制度 例如：報告、核可、會議、政策、作業方式、評估方法等。 ＊改善組織的運作流程 ＊授權員工、拆除階級間的藩籬 ＊拆除組織間的藩籬 例如：不同部門、功能、組別或管理階層等 ＊與顧客間發展出正式結盟或非正式情誼 ＊發展與其他組織的外部合作關係 例如：與經銷商或政府主管機關等。(P60) 傑克．威爾許認為，「合力促進」計畫應該要能夠協助推動他的企業革命，並為公司創造出全新的文化── ＊一個無界限的文化。 ＊一個鼓勵員工追求速度、簡單與自信的文化。 ＊一個開放且不拘形式的文化──並且要求每個人都能互相分享想法、彼此學習。(P62) 7.3合力促進(3)──想法與作法 「合力促進」計畫的假設非常簡單： ＊最基層的人對他們工作的了解比老闆多。 ＊要讓員工提供這些知識給他們上級的唯一方法，就是給他們更多的權力。 ＊為了交換這項權力，員工們被期許在自己的工作上擔負起更大的責任。(P70) 奇異版的城市會議，也就是「合力促進」會議，就於一九八九年的三月開始持續展開了。(P62) 7.4合力促進(4)──效益 威爾許認為，員工應該要被當作是事業整體的一部分。他強調，讓他們參與其中，你就會發現他們變得更盡責了；盡責的員工自然也就變得更有生產力了。(P58) 「合力促進」計畫的成功，奇異有了三項重大的效益： ＊生產力提高了。 ＊無謂的工作減少了。 ＊員工有更大的滿足感。(P71) 8.奇異基因(2)──無界限企業 8.1無界限企業(1)──想法 威爾許無法了解，奇異的員工為什麼要自絕於外界的好點子之外？為什麼要樹立起那些藩籬？他需要想辦法拆除這些藩籬，他明白即使他不能將公司內部的藩籬鏟除乾淨，但只要能消弭大部分的內部界限，他就能創造出一個更開放、不拘形式的企業環境；而他認為，唯有如此，才能使奇異更具競爭力。(P78) 在奇異，我們用了「無界限」這麼一個笨拙卻傳神的詞彙來形容我們逐漸成形的文化。它是我們多元整合的靈魂所在，也是我們一切行事的中心。(P77) 傑克．威爾許最偉大的夢想之一，就是要透過「無界限企業」，以小公司的方式來經營奇異。(P79) 無界限成為傑克．威爾許在奇異的一個重要策略。(P78) 8.2無界限企業(2)──自我評量 (請見附表) 說明：以上十六項敘述代表了一個無界限組織應有的情況。請評估每一項敘述和貴公司實際情況的相似程度，在1(完全相反)到5(正是如此)的數字中選出一個最適當的分數。 每一直行的加總分數，代表了貴公司於該項新成功因素中目前的成就。如果你任何一行的加總分數在12分以下就表示你必須努力加強該項目。(P80) 橫列分數則代表了你的組織在突破這四道藩籬上所達成的成就。每一道藩籬的加總分數若是12分以下，表示還有很大的進步空間。(P80) 8.3無界限企業(3)──目標 威爾許相信，如果能夠讓奇異變成無界限的組織，生產力一定會提升，因為如此一來由於官僚化所造成的浪費一定會減少。更重要的是拆掉高牆，員工們才有可能獨立思考，他認為解放員工將會帶來很大的成果。而傑克．威爾許也很快地就將無界限的行為看作他最重要的商業策略。(P80) 無界限的目標是要使奇異成為「全球最有生產力的公司」，如果能拆掉越多藩籬，公司就能變得更有生產力。(P79) 9.奇異基因(3)──學習文化 9.1學習文化(1)──想法 奇異複雜而多元化，在傑克．威爾許就任董事長之前，有許多分析師認為，以奇異的複雜度和規模而言，根本是無法管理的。威爾許一點也不同意。他深信，只要能創造出他所謂的學習文化，奇異多元化與複雜的特性將變成它特有的資產。(P91) 在九○年代中、末期，傑克．威爾許開始將重心擺在奇異員工彼此學習以及向外學習的需要上。「當一個組織學習了某些東西，並將學習所得轉化為行動時，就會獲得巨大的競爭優勢。」威爾許這麼說的意思是，奇異需要創造出學習文化。(P92) 9.2學習文化(2)──自我評量 讓我們再進一步來評估學習文化；請花幾分鐘時間寫下下列問題的答案。 1.寫下貴公司或你的部門正在實施的三個原本來自公司之外的點子。 2.寫下三個你可能會去找新點子的地方？ 3.對於向其他組織學習，你有什麼特別的計畫嗎？ 9.3學習文化(3)──作法 參加產業界的聚會，以便有機會接觸其他公司的員工，說不定下一個石破天驚的好點子就是他們想出來的。 找時間打電話給十位與你最常接觸的企業夥伴，問問他們最近是否在他們的公司裡施行了什麼新點子。 每週花一、兩小時上網逛逛競爭對手的網站，看看是不是有什麼值得你學習的東西。 注意雜誌的封面故事，尤其是那些有關創新商業點子的報導更要加倍注意。 要經常閱讀最新的企管書籍，尤其是那些介紹創新概念與最先進科技的書籍。(P95) 威爾許說：擷取好點子並加以運用，不管它們來自哪裡，都算是榮譽的表徵。這麼做並沒有錯，甚至是一種美德。(P94) 當傑克．威爾許決定解決奇異的某一個問題的時候，他並不在意自己是否未能率先提出想法，他只在乎這個點子對奇異公司有沒有幫助。如果有，他便會毫不遲疑地行動──快速、果決地，一點也不在乎別人會怎麼想、怎麼說。(P117) 9.4學習文化(4)──效益 學習文化讓奇異在以下幾方面的表現都有長足進步： 營運獲利：在過去一個世紀裡，奇異的營運獲利都低於百分之十，但在一九九八年則升到了百分之十六點七。 存貨周轉：這是評量資產運用靈活與否的重要標準，一世紀以來，奇異的存貨周轉都在三至四之間，但目前已達九點二。 公司營收：在整個八○年代裡都只有個位數的 成長，但從一九九二年開始達到兩位數的成長規模。(P93) 10.奇異基因(4)──六個標準差 10.1六個標準差(1)──起源 六個標準差是一個統計學的計算方式，用來表示產品接近其品質目標的程度。如果某項流程或產品達到了六個標準差的水準，就表示它已達到了高品質的水準。(P121) 六個標準差表示，每一百萬個產品，只有三點四個失誤。這表示六個標準差是最完美的──或至少是最接近完美的。(P121) 摩托羅拉是第一個展開「六個標準差」行動的美國公司，這大約是發生在一九八○年代後期、一九九○年代初期的事。摩托羅拉的成果非常豐碩：品質從四個標準差提升到五個半標準差，並省下了廿二億美元。(P122) 實行「六個標準差」的先鋒摩托羅拉總共花了整整十年，才達到五個半標準差的境界。(P125) 10.2六個標準差(2)──緣起 聯合訊號的董事長賴瑞．波西迪(Larry Bossidy)曾經是奇異的副董事長，一直到一九九一年七月才接任聯合訊號公司的現職，他同時也是威爾許最親密的朋友之一。一九九四年，波西迪在聯合訊號公司展開了「六個標準差」計畫。有一天，他打電話給威爾許，談到他對這個概念的看法：「傑克，這可不是什麼狗屁不通的點子，它是個了不起的玩意兒。」(P123) 威爾許便請了波西迪蒞臨奇異的行政主管會議，波西迪指出「我知道奇異是一家偉大的公司，因為我在這裡工作了三十四年。但各位還有很多工作好做，讓這家公司變得更偉大。如果奇異決定投入「六個標準差」計畫，各位將為奇異寫下高品質的新傳奇。」威爾許這時已經就快下決定接受「六個標準差」了。(P123) 到了一九九五年秋天時，威爾許決定投入「六個標準差」計畫。據估計，不實施「六個標準差」的成本可能高達年營收的百分之十至十五──這個金額是令人咋舌的八十至一百廿億美元。奇異希望透過這項提高品質的計畫，在五至七年內省下這筆錢。(P124) 10.3六個標準差(3)──想法 威爾許是如何以光速效率將「六個標準差」這項高品質計畫在全公司推展開來、並獲得了傲人的成果？「六個標準差」到底是什麼？又要如何才能將它應用到各種不同的企業環境裡呢？(P115) 一直到一九九六年初，奇異的品質水準還只維持在三個半標準差左右──這個數字代表的是，每百萬次操作中最多會出現三萬五千次的失誤。如果奇異要達到六個標準差品質，就必須將它的失誤率減低一萬倍；奇異和大多數其他美國公司一樣，離完美還有一大段距離。但有一個例外；那就是航空公司。他們可擔不起任何低於六個標準差標準的表現──任何一點疏失，代表的可是墜機和死亡。所以，航空公司非常在意「六個標準差」的工作就一點也不令人覺得意外了──他們的安全紀錄顯示，每百萬次操作只有不到零點五的失誤。(P126) 威爾許明白，只有發動全面性、全公司的新方案，才有機會真正提升起奇異的產品與流程的品質，每個人都得參與。(P119) 一九九六年一月初，傑克．威爾許便在一場於佛羅里達州波卡雷頓召開的會議中對會中五百位高階經理宣布，期望奇異將在四年內變成一家擁有六個標準差品質的公司。(P125) 10.4六個標準差(4)──作法 一九九六年的春天印出一本以「目標與過程」為題的手冊，這本手冊只有六頁，簡潔地介紹了「六個標準差」的具體作法。(P129) 實施「六個標準差」計畫的第一步，就是組成小組，這些小組循著MAIC的順序來達成六個標準差： ＊評量(Measurement) 評量每一個操作步驟與運作流程。 ＊分析(Analysis) 分析每一個操作步驟與運作流程。 ＊改善(Improvement) 努力改善每一個操作步驟與運作流程。 ＊控制(Control) 一旦這些操作步驟與運作流程都改善了之後，就要嚴密地控制，使其維持下去。(P131) 以下是施行「六個標準差」的步驟： 1.為「六個標準差」指定一專案。 2.定義出高品質必要條件(critical-to-quality characteristic/CTQs，它所指的就是，讓顧客對一項產品或交易流程感到滿意的必要條件。) 3.開始「六個標準差」程序。大師級黑帶(參考10.6)要指導黑帶完成「六個標準差」的MAIC四個步驟： ＊MAIC各階段各需為時一個月。 ＊每階段開始前要先進行三天的訓練。 ＊下一步是為期三周的「實際行動」。 ＊最後是由大師級黑帶和盟主來進行為期一天的正式驗收。(P134) 10.5六個標準差(5)──決心 在一九九七年五月廿二日這一天，傑克．威爾許發出了一道命令，要求他的五百位資深經理人將「六個標準差」的訓練列為升遷條件之一： 1997年5月22日 致:波卡雷頓所有與會人士 發信人:威爾許、法蘭斯與歐皮 主旨:升遷條件與「六個標準差」計畫訓練有關連性的說明 ．1/1/1998起生效，每個人都必須「開始」綠帶或黑帶的訓練，才能升至資深中階或高階管理職位。 ．7/1/1998起生效，每個人都必須「完成」綠帶或黑帶的訓練，才能升至資深中階或高階管理職位。 ．1/1/1999年生效，所有尚未開始綠帶或黑帶訓練的員工，包括各主管，都必須立即開始受訓。(P127) 這封信宣示了最高管理階層對「六個標準差」計畫的重視態度。有「帶」才能升官，沒「帶」就會被留下，甚至可能被炒魷魚！這樣的威脅證明威爾許是玩真的，他也願意將公司及員工的未來押在這個計畫的成功上。為了進一步強調他的決心，規定一百二十位副總裁的紅利，其中四成要視「六個標準差」計畫的進展而定。(P128) 10.6六個標準差(6)──組織 奇異的「六個標準差」還創造出一個全新的「戰士階級」(warrior class)，包括下面這幾種組成份子： ＊綠帶(Green Belts) ＊黑帶(Black Belts) ＊大師級黑帶(Master Black Belts)。(P127) 奇異的「六個標準差」計畫中有四大角色： 盟主：他們是決定專案和領導「六個標準差」計畫的資深經理人。一個奇異企業中通常有七至十位的盟主，盟主得接受一個星期的訓練。在推動品質計畫的初期時，整個奇異大約有兩百位盟主；到了一九九九年春天，奇異的每位主管、每位資深行政人員都已成為盟主──總共約八百人左右。 大師級黑帶：他們是全職的指導員，有一身的技術和教學、領導能力，這些大師級黑帶要檢查和督導黑帶人員。他們至少要接受兩星期的訓練。一九九九年春天，奇異有七百位大師級黑帶。 黑帶：他們是專職的品質戰士，負責領導團隊、並將其重點放在關鍵流程上，並向盟主回報成果。一九九九年春，已經有了四千五百位黑帶人員。 綠帶：他們是參與專案計畫的奇異人員，他們必須在自己的日常工作應用「六個標準差」工具。一九九九年春，幾乎全部奇異員工均完成了所有綠帶課程的訓練。(P133) 大師級黑帶的角色都至少得全職進行兩年，黑帶必須完成兩個專案才能通過認證；第一個專案是在大師級黑帶的協助下完成，第二個則主要靠他獨力完成。(P134) 奇異對高品質計畫領導人(盟主)的期待： ＊對工作有無窮的活力與熱情的人才是真正的領袖。 ＊擁有激發、推動整個組織為達成「六個標準差」的利益而運作的能力，並能讓整個組織沉浸其中；不能是個官僚。 ＊瞭解「六個標準差」是顧客在他們的市場上唯一的關切焦點，也是奇異本身財務成績的憑藉。 ＊能夠在技術層面上掌握住「六個標準差」，就等於為公司創造出強健的財務背景與能力。 ＊擁有創造出優異財務成績的真正優勢，而不只是能夠提出技術上的解決方案。(P27) 10.7六個標準差(7)──效益 公司第一年在這個新方案上大手筆地投資了兩億美元，但在與品質相關的節省成本回饋上，幾乎全數回收了這項投資，金額達一億七千萬美元。(P135) 一九九八年因展開「六個標準差」專案而省下的金額總計約七億五千萬美元以上，超過了奇異的投資成本；一九九九年，這個數字預估將成長至十億美元。(P139) 「六個標準差」變成了一個廣大的訓練基地；它從一個高品質計畫，衍生成生產力提升計畫、顧客滿意計畫，最後則改變了這家公司基本的DNA結構。(P139) 一九九九年四月，艾比林總結：「如今，我們現在所處的階段是，人們已經不再視六個標準差為數值上的目標，而是『我們做事的方法』。」(P147) 毫無疑問，「六個標準差」這項高品質計畫是傑克．威爾許施行過最重要的企業方案。自一九九六年實施以來，它已經為公司帶來了巨大的影響與衝擊，相信今後也將繼續發揮其影響力。(P115) |
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