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| 2007/05/28 07:00:37瀏覽5807｜回應0｜推薦1 | |
整理自尋智專業顧問有限公司網站: http://www.eurekacp.com.tw/digest/2-jack.htm 作者：傑克．威爾許(Jack Welch) 譯者：黃佳瑜 出版：大塊文化出版股份有限公司 出版日期：2002年1月 1. 本書緣起 《商業周刊》(Business Week)在一九九八年六月一篇有關GE的專題報導，吸引了讀者們的信件如潮水般湧入，激起我撰寫此書的構想。這篇報導讓數百位素昧平生的陌生人，寄給我一封封既感人又能啟迪心靈的信件，向我陳述他們的職場生涯。他們形容，組織的壓力讓他們必須改變自己，為求成功，他們得遵照特定的規範，或者成為另一種人；看到《商業周刊》這篇報導指出我從不改變我自己，他們頗為快慰。報導中暗示，我能夠扭轉世界上最龐大的企業組織，讓它的行為模式更接近我所成長的環境。(P14) 我非常幸運能夠成為奇異的一份子，在這趟四十多年的旅程中，我每天都投入了全副的心智、精神與勇氣。本書的目的，就是要帶你一起經歷這趟旅程。追根究底，我相信我們創造了世界上最偉大的人才工廠、一個學習型的企業，以及無界限的文化。(P16) 這本書裡沒有福音說教，也不是管理指南，只有我在旅程中體會到的一些哲理。我信守幾項對我而言很管用的基本理念；其中，正直誠實是最重要的一項。我一直都相信簡單而直接的方法，這本書試著證明：一個組織(或我們每一個人)，能夠藉由敞開心胸、接受來自四面八方的各種構想而得到珍貴的學習。(P16) 通往夢想的途徑絕非直線進行的；我就是個活生生的例子。這個故事講得是一個不會照本宣科，反而特立獨行的幸運兒，一路跌跌撞撞卻仍持續向前，在世界上最負盛名的企業中生存，甚至成功。而這也是一個在小鎮上長大的美國人的故事。即使在我眼界大開、看到前所未聞的寬廣世界之後，我也從未忘記自己的根源。(P17) 2.自幼勤樸 我是一個美籍愛爾蘭裔火車車掌的獨子，在波士頓以北十六英里、麻塞諸塞州的塞勒姆鎮(Salem)成長。(P13) 塞勒姆是一個讓男孩成長的好地方，這個小鎮有著濃厚的工作道德與高尚的價值觀。在那個時代，每一家的大門都不必上鎖，而到了星期天，教堂裡總是座無虛席。(P28) 另一方面，塞勒姆是個爭強好勇、競爭意識強烈的地方。我是個好勝的人，朋友們也不例外，我們都是年輕氣盛的鄉下小伙子，鎮日以各種體育活動作消遣。甚至自己創立一個錦標賽、設計賽程。(P28) 除了桿弟之外，我還有好幾份工作。有一段時間，我替《塞勒姆晚報》送報；到了假期，我還替地方上的郵局打工，並在艾塞克街上的湯姆麥肯鞋店工作了三年。(P30) 3.不忘堂訓 我與母親的關係是深厚而獨特、溫暖而日益濃烈的。她是我的知己、我最好的朋友。我想，這種關係的形成，或許是因為我是她的獨子，而且是她在高齡(以當時的標準而言)三十六歲時才產下我；所以，當一九三五年十一月十九日，我終於在麻州的皮博迪(Peabody)出生時，母親的愛便傾瀉而來，彷彿我是從天而降的寶藏。(P25) 我在塞勒姆高中的最後一年，身為塞勒姆冰上曲棍球隊的隊長，我率先射進了兩球；我們對於勝利抱著相當大的信心，然而終場卻二比二平手，進入延長賽情勢急轉直下，對方射進一球，我們又輸了，連嚐第七場敗績。我內心湧上一股挫折感，一衝動，我狠狠摔掉球桿，然後滑過整個球場，逕自進入更衣室。突然間，更衣室的大門刷地敞開，我那愛爾蘭裔的母親大步走進來。她穿過房間筆直朝著我走過來，抓起我的制服衣領。「你這個沒用的傢伙！」她對著我的臉大聲吼：「如果你輸不起，就永遠學不會贏得勝利的方法。如果你不懂這一點，就根本不應該參加比賽。」我在朋友面前丟盡了臉，但是她的話深深印在我的腦海，從來不會稍忘片刻。她衝進更衣室所展現的這種熱情、這種活力、這種失望與這種愛──這就是我的母親。她是我生命中最具影響力的人。葛麗絲．威爾契(Grace Welch)讓我明白競爭的價值、追求勝利的快樂，並且必須泰然接受失敗。(P22) 我所相信的許多基本管理理念──例如，努力競爭求勝、面對現實、鼓勵與責備雙管齊下以激勵員工、設定不易達成的目標，以及毫不懈怠追蹤進度以確保工作得到貫徹等等，都可以從我母親的身上見到蛛絲馬跡。(P23) 她所賦予我的禮物中，最珍貴的一件，或許是我的自信心。那也是我試圖在每個與我共事的經理人身上最希望發現與建立的一項特質。信心能帶給你勇氣，並且擴大你的觸角；它讓你扛起更大的風險，幫助你達到超乎想像的成就。(P24) 4.努力向學 我一九五三年申請進入麻州大學艾摩斯特(Amherst)分校。這是一所州立大學，在進入大學後我很辛苦地渡過大一的歲月，但是成績不錯，總平均三點七分左右；大學四年以來，每年都名列在優秀學生的榜單上。(P34) 我在一九五七年獲得化工學士的學位，是學校最優秀的兩位畢業生之一。(P35) 大四那一年，教授們說服我繼續深造。我決定前往提供了獎學金的伊利諾大學香檳分校(University of Illinois at Champaign)就讀。這所學校的化工研究所，一直高居全美前五名。(P35) 我一直認為，化工教育的訓練，是所有職業生涯最好的基礎。因為不論在課堂上或在撰寫論文的過程中，它都能讓你體悟一項很重要的心得：許多問題沒有固定的答案，真正重要的是你的思考過程。(P38) 大多數的企業問題也是如此，很少有黑白分明的答案，唯有靠思考過程，才能帶領你逐漸走出灰色地帶。企業不僅是數字的遊戲，也經常與嗅、感和觸等知覺有關。如果我們痴痴等候完美的答案出現，那麼世界將和我們擦身而過。(P38) 我在一九六○年離開伊利諾時，已經很清楚自己的興趣與志向，更重要的是我也明白了自己的短處。我的技術能力還不壞，但我絕不可能成為最頂尖的科學家。和同學們相較之下，我顯得十分外向，是一個熱愛人群更甚於書本、喜好運動更甚於科學發展的人。我發現，這些技能與興趣最適合從事銜接實驗室與商業世界之間的工作。(P39) 5.加入奇異 我在一九六○年加入奇異時，眼界還很短淺。身為一個年僅二十四歲、剛拿到博士學位的新進工程師，我每年賺取一萬零五百美元的薪水，一心希望能在三十歲以前達到年薪三萬元──如果真要說我有什麼目標的話，就是這個了。我把全副心力投注於工作中，並且從中獲得很大的樂趣。(P12) 當時，所有條件都不利於我。在許多同儕眼中，我的風格與環境格格不入。我太誠實、遇事直言不諱、缺乏耐性，而且對許多人來說，我的個性也過於暴躁。我的行為不合乎公司的規範，我也不喜歡那些個為了慶祝業務上的勝利而經常在本地酒館舉辦的大大小小派對。(P12) 後來，我在奇異化學事業部獲得主管賈多福的賞識，對我產生了深遠的影響。從此之後，「差異化」(differentiation)的管理，就成了我的基本管理原則之一。差異化的管理本就是一種挑出極端的做法──你必須獎勵最頂尖的人才，並且剔除效力不彰的人員。嚴格的差異化管理，能篩選出真正傑出的人才；而傑出的人才可以創造卓越的企業。(P47) 他們聲稱，差別待遇會破壞團結；但在我的世界中可不是那麼一回事。藉著用不同的方式對待每一個人，你可以建立起堅強的團隊。棒球隊的薪資結構就是一個很明顯的例子，每位球員都必須相信自己是球賽中不可或缺的角色，但這並不表示你必須以一視同仁的方式對待每一個人。(P47) 6.痛定思痛 一九六三年我二十八歲，已在公司服務三年了。我對那個春日的爆炸事件記憶猶新，彷彿昨日。那是我一生中最恐怖的經驗。爆炸發生時，我正坐在匹茲菲爾德的辦公室內，就在試驗工廠的對街。爆炸的衝擊力量掀開了大樓的屋頂，震破了頂樓的每一扇窗戶。人人大驚失色，我尤其是從頭到腳打顫不已。身為主事者，我顯然難辭其咎。隔天，我必須開車一百英里，前往康乃迪克州的橋港(Bridgeport)向產品事業群行政主管查理．李德(Charlie Reed)解釋意外發生的原因。那一天，他展現了高度的包容心，幾乎是以蘇格拉底式的態度來處理事件，所關心的只是我從爆炸中學到的教訓，以及我是否能解決反應裝置的流程問題，最後並質疑我們是否應繼續推動這項專案。整個過程是理性的討論，不帶一絲情緒或憤怒。「現在發生問題，總勝過在大規模營運之後才出現狀況。」他說：「感謝上帝，沒有人真正受到傷害。」李德的反應令我印象深刻。(P51) 當有人犯了錯，處罰是最沒有意義的事情，他們需要的是鼓勵與信心的重建。我認為在一個人的低潮時期「雪上加霜」，是一切惡行中最缺德的一項。在別人軟弱無助的時刻雪上加霜，可能會逼得他們陷入我所謂的「奇異旋渦」(GE Vortex)當中。這種現象可能在任何地方發生。一旦領導者失去信心、開始驚慌失措，然後向下盤旋掉入自我懷疑的黑洞中，這時就形成了一個「旋渦」。(P52) 我們在一九七○年代末期，發展一種名為Halarc的創新燈泡，一種極其省電、使用壽命是一般燈泡十倍的產品；這顯然是當時最環保的產品概念。問題是，消費者不願花十塊九毛五買一顆燈泡──不論它多麼環保、多麼創新；我們的專案失敗了。後來我們沒有「懲罰」參與專案的員工，反而為他們偉大的努力慶祝了一番，並且發放獎金、拔擢專案相關人員。這是要讓每一位員工都知道，他們可以不計成敗地全力一擊。(P54) 大企業的優勢之一，就是足以承擔具有最高度潛力的大型專案。懲罰那些有勇氣去追求夢想但不幸失敗的人，就是消除這項優勢最快的方法；這種做法只會強化組織內部規避風險的文化。(P54) 7.初露頭角 我們事業部在塞扣克的新工廠落成、開始生產耐力璐之後，業績就迅速起飛。在一九六五年到六八年期間，我們以驚人的速度成長；隨後，我得到了事業生涯中的一個好機會，一九六八年的六月初，我加入奇異即將屆滿八年，這時我晉升為整個塑膠事業單位的總經理，掌管規模兩千六百萬美金的事業，使我在三十二歲那一年成為公司裡最年輕的事業總經理。(P60) 我在一九七一年成為化學與冶金事業部門的最高主管。這份工作帶來了新的挑戰；我必須管理一大群材料事業，包括碳化刀具、工具用鑽、絕緣材料與電極化材料等等，並且與個性差異很大的員工共事。(P69) 官僚體制經常讓我感到洩氣，不過，我盡量避免在公開場合大肆批評，我決心不讓無謂的戰鬥打破實現夢想的機會。如果我常埋怨、攻擊制度，就會成為制度攻擊的目標。我很幸運，是制度放下了身段，公司讓我從各種不同的經驗中獲得歷練，但最重要的是，它允許我維持自己的本色。(P73) 一九七三年六月，我的事業再度往前邁進一大步。成為產品事業群的執行長。這個事業群的產品種類包羅萬象，年營業額超過二十億美金，共有四萬六千名員工；我們在全美各地擁有四十四座工廠，我成為公司內舉足輕重的人物之一。(P76) 由於必須以遙控的方式管理這群多元化的事業，我比以往更能體會到一件事：我的成功，將取決於我所任用的員工。很明顯的，當我找到絕佳的人才，整個情況便大為改觀。(P80) 慢慢的，我了解，自己真正要找的是對於完成工作充滿熱情與渴望的人。履歷表並無法透露一個人內在的渴望，我必須親身去「感受」它。(P81) 從一九七一年到七七年，我的權責範圍逐漸擴大，從經營業績僅一億美元的事業單位開始，最後執掌營業額高達二十億美元的事業群。我體會出人員素質的重要性，學會鼓勵最傑出的人才、剔除實力最差的員工。(P87) 8.青雲直上 一九七七年年底我升遷到另一個層級──「事業類別執行長」(sector executive)。公司總共有二十九個階層，這個「事業類別執行長」的職位，位居公司的第二十七層，離第二十九層──董事長瓊斯的職位──僅有兩小步之遙。這是我職業生涯中的一大步，讓我正式成為瓊斯的接班人選之一。(P89) 一九七九年八月二日星期四，瓊斯向他的兩位副董事長表示，他打算把繼承人選名單縮減為三位──我、伯靈甘與胡德。他說將在隔天早上的董事會議中，提名我們三人擔任副董事長。 (P112) 瓊斯在一九八○年的十二月十五日步入我的辦公室，給我一個難忘的擁抱。瓊斯在那個風雪交加的日子裡告訴我，他已經在十一月二十日的晚餐會報中，提議由我接任董事長兼總裁，而董事會也無異議通過。瓊斯表示，我將會在十二月十九日舉行的董事會中正式獲得提名，在我於四月一日正式繼位之前，瓊斯將以三個月的交接時間幫助我準備就緒。(P118) 我總能感受到與瓊斯之間的共鳴，他很少流露情感，連暗示也沒有，但是我知道他了解我。就某方面而言，我們可說是志趣相投。我們尊重彼此的不同點，而在某些重要的層面上看法相同。我們都喜好分析與數字、認真做準備工作，並且都熱愛奇異。他明白奇異需要進行改革，同時認為我具有推動改革的熱誠與才智。(P13) 9.蛻意革新 一九八一年四月一日，終於正式上任了。我確實知道自己希望這家公司具有怎樣的「氣氛」。當時很少提到「文化」這個字眼，但是我最關切的其實就是奇異的文化，我知道它必須有所改變。(P124) 有些員工很自豪地把公司比作「超大型油輪」，是大海中最堅強、穩固的船舶。我尊重他們的看法，但我更希望公司成為一艘快艇，迅速、敏捷，能夠靈活自如地轉動。在奇異日漸壯大之際，我仍然深知維持規模精簡的好處。我們必須剔除體質不健全的部門，僅保留能在市場上搶佔前二名的事業。我們必須迅速行動，盡快破除令我深惡痛絕的官僚作風。(P125) 我首次以董事長身分向華爾街分析師發表的演說，在一九八一年的十二月八日，我的「重大」訊息旨在描述未來的贏家；這些贏家將會是那些發掘並投身於真正具有成長潛力的產業，並在所參與的每一個領域都追求第一或第二的企業──堅持成為前兩名最精實、成本最低的全球性廠商，成為第一第二，不僅是一個目標而已；它也是生存的必要條件。(P140) 當我於一九八一年在紐約皮耶飯店(Pierre Hotel)對華爾街的分析師們發表談話，我表示自己希望奇異成為「全球最具競爭力的企業」：我的目標是在大公司的體內注入小公司的精神，為一家歷史悠久的工業產品公司，打造一個比規模僅有我們五分之一的企業更勇往直前、適應性更強而且更靈活的組織。我當時提到，我希望創造一個讓人勇於嘗試新事物的企業，「在這個組織中的人深信，他們對卓越所做的定義，以及個人創造力與幹勁，才是升遷程度與速度的極限。」(P16) 在新的奇異裡，成功並不需要符合特定的形象。不論你的長相或行為如何，都不影響你成為英雄的機會；你所需要做的，就是面對現實，拿出具體成績，這項訊息在當時引起人們的高度重視。(P137) 10.打破官僚 我上任後不久，大概每一項重大的資本支出都要得到我的批准。在大多數情況下，已有其他十六位主管在這些計劃書上簽名批准，我的簽名是整個過程中的最後一個。在這種情況下，我究竟提供了多少附加價值？(P130) 事業的規模愈大，真正關心事業發展的人似乎就愈少。太多人只是照本宣科，執行例行工作，我見不到對工作的熱情。(P133) 年度計劃會議對我而言，這些會議的價值不在書裡，而在於前來費爾菲德進行簡報的人員的心裡與腦子裡。我希望穿透厚厚的檔案夾，深入了解各項數字背後的邏輯。我需要看看這些事業領袖的肢體語言，以及他們在陳述計劃時的熱情與活力。(P127) 官僚作風會扼殺工作效率，無拘無束的氣氛則能釋放人的潛力。擁有一個不拘形式的工作環境，是企業的一大競爭優勢。所謂的不拘形式，它代表的是：組織內的每個人都很重要，每一位員工也很清楚自己的重要性；職稱不具太大意義，組織內沒有階級意識，只有完全開放的風氣，讓每個人都能自由自在暢所欲言。(P467) 11.中子傑克 任何一個自以為能保障員工就業安全的組織，總會走到困境。唯有擁有滿意的顧客才能真正保障員工的就業安全；這不是企業本身可以做得到的事。人必須在充滿競爭的世界中存活；而唯有在市場上頭角崢嶸的企業，才能帶給員工真正的安全感。(P167) 一九八○年代初期，惶惶不安、驚懼、疑惑的氣氛，瀰漫在公司的每一個角落。造成這些騷動，原因就在於成為前兩名的目標、三個事業圓圈、毫不拖泥帶水出售事業單位的作風，以及當時在奇異各處推動的緊縮政策。預計裁員人數高達十一萬八千人，其中三萬七千隸屬於售出的事業單位。公司上上下下，每個人都努力與週遭的不確定性搏鬥。(P160) 我希望改變公司作戰的方式──從更少人的身上，要求更多的付出，我堅決主張公司只保留最傑出的員工。(P161) 以鐵腕作風刪減人力與廠房，是鼓吹軟性價值例如「追求卓越」或「學習性組織」的前提。如果不先展示鋼鐵般的決心，就很難實現軟性的訴求；這些軟性價值只能在以績效為基礎的組織文化中發揮效力。(P164) 《新聞周刊》(Newsweek)在一九八二年年中的報導首先出現「中子傑克」這個綽號，指的是一個保留建築物完整無缺，卻大力殲滅人員的傢伙。(P164) 12.經營理念(1)──人才至上 改革不會來自一句標語或一篇演講詞；它之所以發生，是因為你把適當的人選放在恰當的職位上，而這些人選讓改革得以實現。人才優先；策略與其他要素其次。(P175) 「活力曲線」(Vitality Curve)是奇異公司人事檢討會議中最重要的工具，它是一種動態的方式，幫助我們挑出A、B、C級員工。以二十／七十／十的比例區分員工，強迫主管面對許多棘手的決策。(P206) A級員工熱情洋溢、決心完成使命、能接受各種觀念，前途具有無限的可能性。 他們具備所謂的「奇異領導力四E」：高度的幹勁(energy)、激勵(energize)他人的能力、制定艱難決策的銳利(edge)，以及貫徹執行(execute)、達成承諾的能力。在我的腦海中，這四個E的共通點是P，熱情(passion)。(P206) B級員工是公司的中流砥柱，也是確保組織營運順暢的關鍵。(P206) C級員工是無法完成任務的一群人，他們欠缺活力、因循苟且、提不出具體成績。(P206) 適才適所，比策略的發展重要多了。這個顛撲不破的道理，適用於各式各樣的企業。我們付出了相當的代價才明白，縱使擁有全世界最偉大的策略，但若沒有適任的領導人積極運籌帷幄並把策略成敗視為己任，最後只不過得到幾場精采的簡報和馬馬虎虎的成果。(P467) 13.經營理念(2)──教育為先 位於紐約奧辛寧(Ossining)的可羅頓維爾校區，面積廣達五十二英畝，是先前幫助奇異管理階層改頭換面的重鎮。一九五○年代中期到晚期，前任總裁勞夫．寇帝南(Ralph Cordiner)為了在公司各個階層推廣分權的概念，因而籌建此一設施。到了一九八一年，可羅頓維爾已疲態盡顯，陳舊不堪。我希望重新為此地注入生氣，但可羅頓維爾若要發揮這樣的功能，就必須先進行改革。我希望進行全面的改造──包括學生、師資、課程內容與實體設施。我希望它著重於領袖的養成，而不是提供狹隘的技術訓練。我希望幫助公司觸及頂尖人員的心靈與才智，發揮鼓舞人心的作用，讓員工能團結一致地度過改革時期。(P220) 一九八四年起，我在改建的可羅頓維爾教育中心，全程參與公司的三大高階主管課程。我們大刀闊斧地改革課程內容；以往的訓練課程以其他企業的個案為討論基礎，如今，我們把重點放在解決奇異的實際議題上。我們延請具有高度創造力的密西根大學管理教授諾爾．帝智(Noel Tichy)，幫助我們重新設計課程內容。他對這項工作抱著高度的熱情，並且提出「行動學習」(action learning)的概念。(P222) 我們為最具潛力的主管提供的EDC(高階主管發展課程)、屬於中階主管的BMC《企業管理課程》，以及為爆發力十足的後起之秀所提供的MDC(管理發展課程)。(P222) 為期三週的MDC，每年共有六到八個梯次、培訓四百到五百名經理人。(P223) 我們每年舉辦兩次BMC，每次大約有六十人參與。EDC則每年舉辦一次，培訓三十五到五十位最具潛力的主管，這兩項課程都為期三週。(P223) EDC課程中所探討的議題如下：如果你們明天就要接掌奇異的總裁職位，將會採取哪些行動？你在接任後的三十天要做什麼？對未來有怎樣的『願景』？你打算如何發展一份新的願景？你將如何『推銷』它？你的願景將建立在哪些基石之上？你打算廢除公司的哪些慣例？(P226) 由於這些課程具有高度的行動特質，學員們因此搖身一變，成了高級管理階層的內部顧問。每一次課程都會提出具體建議，實際運用在奇異的事業中。我們不僅從真正關心公司前途的頂尖員工身上得到極佳的建言，還藉由這些課程促成了許多維持終身的跨事業部門友誼。(P223) 教育是我一生的抱負，我一直熱中於教學。因此，我很自然就沉迷於可羅頓維爾的活動，我每個月會在大教室內出現一次或兩次，每次可以長達四個鐘頭。在過去的廿一年內，我在此地與奇異的一萬八千名領導者建立直接的聯繫。我從未在可羅頓維爾發表冗長的演講，我喜歡進行全然開放的雙向溝通，享受教學相長的經驗。我擔任輔導員的角色，幫助大夥兒相互學習。(P226) 14.經營理念(3)──破除門戶 一九八九年十二月，我搜索枯腸，試圖找出一句能吸引組織整體的口號，突然間，「無界限」(boundary-less)一詞從我腦海中一閃而過。這個辭藻概括了我的夢想，它佔據了我的心靈、揮之不去。無界限企業要拆除掉對外的圍牆，把經銷商與顧客融入整體的作業流程中。它也會摧毀隱形的種族與性別圍牆，讓每個人放下自我意識，以團隊的運作為最高考量。(P237) 無界限的構想，也讓我們學會開放心胸，採用其他公司的最佳構想與實務典範。藉由學習日本企業的看板式管理(這是及時庫存管理的前身)，我們已經稍微突破「NIH──不在此處發明」(Not-Invented Here)的窘境。無界限的構想具有更深遠的影響，它喚醒每一個人實踐「天天追求進步」的目標。這句話成了無所不在的口號，高懸在全球的奇異工廠與辦公室的牆上。(P238) 「天天追求進步」不再是口號，而是無界限行為的本質，也是我們對員工的期望。在多年的硬仗之後──包括事業部門的重整、收購與清除，我們開始以無界限概念為中心，不斷追尋並採用最佳構想，不論這份構想來自何處；我們必須珍視全球的智慧資本，以及提供這項資本的人員；我們也必須熱情貫注於顧客的成功。(P240) 如果你有事業雄心，你一定會喜歡奇異。如果你熱中新的點子，也一定會愛上奇異。在這裡，各項新點子在二十多個獨立事業部門與三十多萬名員工之間發起，並且毫無阻礙地自由流動。無界限行為，讓來自組織各個角落的新概念都能得到發展、茁壯的機會。最佳實務做法與最佳人才總會跨越自身的事業單位，進而驅策公司整體的成長。事實上，無界限行為賦予我們一個特殊的「社會基本結構」(social architecture)，讓奇異在學習的基礎上日益茁壯。(P368) 階級制度已死，未來的組織將無層級之別，也會愈來愈走向無界限的模式。未來將是由一連串的資訊網路所構成的世界，而電子在其中的角色愈來愈吃重，資訊將呈透明化；領導人將無法獨攬過去幫助他們掌握大權的資訊。(P526) 15.經營理念(4)──堅守誠信 一九九○年十二月，奇異飛機引擎事業部的員工赫伯特．史坦德勒(Herbert Steindler)與以色列空軍上將拉米．多頓(Rami Dotan)勾結，涉嫌從奇異供應以色列F十六戰鬥機引擎的大型合約中收取回扣。這事件在十九個月後落幕，我們懲戒了中、高層主管與基層員工等二十一人，並支付美國政府六千九百萬美元的刑事與民事罰鍰，同時也在國會面前表示懺悔。(P349) 在這二十一位涉案的當中，十一位被迫離職或自行請辭。另外六位被降級處分，剩下的四位則受到申誡。而其中的兩位高階主管，有一位受到降級處分，另一位則請辭獲准。這件事向全公司傳達了一份清楚的訊息：如大頭兵受到處罰，將軍和上校不能若無其事地穩居其位。我們希望全體主管謹記在心，當他們手底下的員工從事不正當的行為，他們必須負起責任。主管由於對員工操守的鬆懈而受到懲戒，在奇異內部激起了熱烈的震盪。(P351) 我在一九九二年七月前往華府，接受眾議院小組委員會的詢問。我向委員會表示：「卓越的追求與競爭能力，並不會與正直、誠實相互牴觸。」我接著說道：「主席先生，如果把奇異看成一座城市的話，我們的員工人口總數與聖保羅市或坦帕市相當。我們沒有警力，沒有監獄；公司的第一道防線，必須仰賴員工本身的操守。遺憾的是，這套系統在此次事件中顯得不夠堅強。但是奇異全球二十七萬五千名員工當中，百分之九十九點九九的人，每天以無懈可擊的操守及昂揚的鬥志從事競爭行為，我為此深感驕傲。他們不需要警察或法官，他們只需要在攬鏡自照時能夠無愧於自己的良心。他們每天在全球各地，付出超過百分之百的心血從事競爭、爭取勝利與成長，同時能夠出於自覺、毫不懈怠地維持至高無上的操守，對他們而言，兩者之間完全沒有衝突。」(P352) 16.四大運動 奇異對「運動」的定義，是指能夠吸引每一個人投入的活動；它夠廣泛、夠普遍、夠共通，整個企業產生重大衝擊。一項運動的過程是長遠的，並且能徹底改變公司的本質。(P368) 我們在一九九○年代展開四大運動： 全球化 卓越服務 六標準差 電子商務 一開始，這四項運動都只是規模不大的小點子；而等它們進入營運系統之後，就得到了成長的機會。這四項運動掀起了一股熱潮；在過去十年的加速成長過程中，它們扮演了很重要的角色。(P368) 不論這幾項運動的發起人是誰，我都是最積極的擁護者。我以熱情、狂野，甚至近乎極端的態度，追蹤著每一項運動的進展。(P369) 高階主管熱情而不遺餘力的投入，是讓各項運動發揮成效的必備條件。除了熱情之外，還得具備堅定不移的毅力。我們不僅在各項運動中投入最佳的人才，還會積極訓練他們、衡量他們的表現，並且記錄他們的成效。(P369) 各項運動的成果，出現在我們的營運績效。在過去五年中，我們的營業額以加倍的速度成長。營運利潤也從一九九五年的十四點四%，提昇至二○○○年的十八點九%。(P370) 16.1四大運動(1)──全球化 我一直相信，沒有所謂的全球化企業，只有全球化的業務。我向各個事業部門的執行長強調過不只一千遍：他們必須負起推展該部門全球業務的責任。(P371) 保羅．法斯科是帶領我們真正步入全球化運動的人。他於一九八六年被任命為國際事務資深副總，法斯科後來成為奇異的「全球化先生」(Mr. Globalization)，是所有全球化活動的始祖。他每天念茲在茲的，就是如何把奇異的疆域拓展到美國以外的地方。(P376) 法斯科在一九八七年被任命為資深副總時，我們的全球銷售業績為九十億美元，佔總營業額的十九%；如今，全球業績已高達五百三十億美元，佔總營業額的四十%以上。(P382) 16.2四大運動(2)──卓越服務 在奇異，發展服務業務跟其他的一切一樣，關鍵在於「人」。(P390) 可羅頓維爾的學員在一九九五年提出重新定義市場的挑戰，是服務業務發展過程中的轉捩點。等到其他事業部門以更宏觀的角度定義市場之後，服務業務的重要性便不言自明。(P391) 在服務技術上的重金投資，徹底改變了奇異服務業務的本質。若非技術上的投資與六標準差的決心，我們絕不可能取得客戶的長期維修契約。(P395) 一如慣例，數字是檢驗一項運動成效高低的最佳試金石。我們的服務業務由一九九五年的八十億美元規模，成長至二○○一年的一百九十億美元，預計在二○一○年將可達到八百億美元。如今，我們為提升既有客戶生產力所付出的心力，已不下於開發新客戶的努力。(P396) 奇異資融一度是個無足輕重的小型事業，如今是奇異集團極為珍貴的一環。我第一次接觸這項事業，是在一九七八年擔任事業處行政總裁的時候，那時奇異資融的資產價值五十億美元，創造出六千七百萬美元的盈餘(到了二○○○年，奇異資融的資產價值已達三千七百億美元，創造出五十二億美元的利潤，佔奇異總收入的41%)。這個驚人的成長故事，在許多時候以許多不同的方式傳述著；但大多數人並不了解，我們在成功背後投入了多少的專注、運籌帷幄與創業精神。(P289) 16.3四大運動(3)──六標準差 16.3.1眾志成城 在一九九五年的員工大調查中，品質顯然成為眾多員工最關切的問題。(P404) 在長達二十年的總裁生涯中，我只從CEC會議中缺席過一次。那是一九九五年的六月，也是意義最重大的一次CEC會議。我邀請老朋友兼老同事鮑希迪前往可羅頓維爾，講授關於六標準差品質的課題。鮑希迪當時是聯合訊號公司的執行長。(P400) 鮑希迪真心擁護六標準差活動、奇異人員相信這項活動的成效，而且員工調查結果顯示品質的確定是奇異的一大問題。這些因素加起來，我開始陷入六標準差的狂熱，並且積極推動這項活動。我們指派兩位關鍵人物主導大局。企業活動策劃單位的主管雷納與資深財務分析師尼爾遜，合力完成了一項成本利益分析。他們顯示如果奇異目前的品質水準維持在三到四個標準差之間，那麼提升至六個標準差所節省的成本，大約落在七十億至一百億美元之譜。這是一個驚人的數字，約佔奇異每年營業額的十到十五%。面臨如此龐大的節省空間，我們不需細想就決定大力推動六標準差活動。(P405) 我們在一九九六年一月的波卡會議中，正式誓師推行六標準差運動。「我們不能再等待了，」我說：「在場的每一個人，都必須負起推動品質活動的領袖之責，不能以旁觀者的心態自居。我們必須以五年的時間，完成摩托羅拉花了十年才達到的成效，但是不能經由捷徑，而是透過彼此之間的分享與學習。」(P406) 依照慣例，我們總是以獎勵系統作為各項運動的後盾。我們大舉改變公司的獎金制度，讓六十%的紅利以財務績效為計算基礎。另外四十%則以六標準差的成果為基礎。(P407) 16.3.2成效斐然 推動六標準差的第一年，我們斥資兩億元經費訓練了三萬名員工，而成本縮減的幅度，大約在一億五千萬美元左右。(P409) 六標準差能夠吸引各個部門最卓越、最聰穎的人才。製造經理能透過六標準差技術減少廢料或增加工廠產能。人力資源經理需要它來縮減招募的週期時間。地區業務經理可以利用它來提高銷售預測的可信度、加強定價策略或管理價格上的變化。(P415) 以六標準差技術設計新產品的第一項重大突破，是在一九九八年轟動市場的新CT掃描器，LightSpeed。傳統的掃描器必須花三分鐘的時間才能完成胸部掃描，新的機器則可以在十七秒內完成掃描。更令人欣慰的是，我接到一封來自放射線學家的信函，他說他感到很驚訝，一台價值一百萬美元的機器，竟能直接從盒中取出、插到牆上，然後立即順暢運作，那是六標準差的極致表現。(P410) 我們在一九九六年推動三千項六標準差專案，到一九九七年，專案的數量已成長了一倍。而我們從生產力提升所得到的利益，達到了三億兩千萬美元，遠遠超過原來的目標一億五千萬美元。到了一九九八年，我們透過六標準差達到的節省，比投資金額高出七億五千萬美元。(P411) 在推動電子商務之前先全面貫徹六標準差活動，電子商務講求速度與交貨的正確度，而六標準差正能幫助我們達到這兩項要求。(P416) 16.4四大運動(4)──電子商務 心存懷疑的人認為，奇異已無法在效率上獲得突破，他們質疑這顆檸檬的汁液是否都榨乾了。網際網路則為我們帶來一顆全新的檸檬、一顆葡萄柚，甚至是一顆大西瓜──全都放在一大塊盤子中。(P424) 但我們見到三種不同的網路商機：採購、製造與銷售。在「採購」方面，我們每年購買五百億美元的貨品與服務，若把其中一部份移轉至線上競標，我們將可以接觸更多的供應商，取得更低廉的價格。我們在二○○○年透過線上採購的六十億美元原物料，還是讓公司得到高額的節省；我們預計，二○○一年我們將線上購買價值一百四十億美元的原物料。(P424) 對奇異而言，數位化運動在「製造」方面所帶來的提升，是一塊看不見的寶。大公司有各種繁瑣的後勤作業，總會產生堆積如山的書面文件。數位化運動可以消除這些文件與其他瑣碎的工作，改善辦公室內的工作品質。我們在二○○○年就此層面獲得一億五千萬元的利益，預估二○○一年，即便投入六億美元的執行成本，數位化運動仍會在「製造」層面帶來十億美元的節省。(P424) 在「銷售」層面上，網際網路幫助我們改善服務品質。我們可以更快速完成交貨；新舊客戶不必打許多通電話催，就會收到他們的貨品。結合網際網路與六標準差技術，我們會帶給顧客更卓越的服務。我們在二○○一年，線上業績將高達一百四十億到一百五十億美元之間。(P424) 工作流程的數位化將會產生驚人的節省──整體間接費用將減少三十%，高達一百億美元。這樣的節省空間是前所未見的。我們一直致力於效率上的突破，藉由數位化運動，我們找到了縮減間接費用的鑰匙。(P431) 17.總裁心法 一位總裁最基本的社會責任在於確保公司達成優越的財務表現，唯有健全、成功的企業，才有資源與能力扛起應有的責任。(P465) 組織風氣莫不以最上層的一舉一動為依歸，我常告訴奇異的事業領導人，他們個人的個性強度，決定了整個組織的強度。他們認真工作的態度，會因為員工的仿效而得到千倍的力量。總裁必須樹立風範。總裁的工作，是要充分運用每一位員工的才智；其中的秘訣，就是激發出每一個人的最佳點子，然後在組織內推廣並傳播。這是總裁最重要的責任。(P466) 自信心的真正考驗，就在於有勇氣開放胸襟、接受任何新觀念，有自信的人不害怕自己的觀點遭到質疑，他們熱愛智力上的挑戰，並藉此豐富原想法的內涵。這些人決定了組織的開放程度與學習能力。有自信的人通常具有從容自在的態度，他們接受自己的本質，也從不害怕展露自我。(P468) 成功者的共同特質，就是擁有比其他人更深的內心；再枝微末節的工作都願意投入心血，再遠大的抱負都勇於夢想。偉大的組織，能點燃員工的熱情。(P468) 我從不覺得自己歸屬於總公司；成為總裁以後，這份感覺愈發堅定。我三分之一以上工作時間，用於視察奇異的各項事業。我不斷提醒自己公司既不從事製造，也不進行銷售。深入前線蒐集情報，才是掌握真正市場狀況的最佳途徑。(P476) 18.後繼有人 我對接班人選程序有下列這幾項想法：首先，我希望我的接班人是奇異內部眾所公認的領袖。其次，我希望消除遴選過程中的政治鬥爭。一個組織理應把重心放在外部市場，不應為了內部事務而分散注意力；第三，我希望董事會能深入參與這項決策。面對未來，董事會成員必須一致支持新任總裁。第四，我希望接班人的年紀輕一些，至少能夠做滿十年。任期較短的領導者，往往禁不起誘惑，不顧一切就採取瘋狂的舉措，好在公司留下他們的印記，這是我在一九九四年的想法，那年春天，我們開始踏上這條遴選接班人的艱苦道路。當時我五十八歲，還有七年的任期。我覺得，要做出正確的決策，就需要那麼長的時間。(P498) 一九九四春天，仔細琢磨了人事檔案之後，提出了二十三位人選。這份名單涵蓋幾位資深副總和十六位首度納入考量的高潛力主管，這些人是我們在一九九四年的一時之選，包括了多項事業部門的執行長與年輕副總。我們仔細為每一位候選人的發展鋪路，甚至推演出從那時候一直到二○○○年的晉升計劃。我們希望，年紀較輕的人選能在更多項事業中獲得更廣、更深、更全球化的經驗。(P499) 幾年來，我們以老鷹般的銳利眼光觀察這些候選人的發展，不斷為他們投下新的試煉。一九九八年六月還留在名單上的八位候選人，他們已換過十七種不同的職務。(P500) 最重要的一課，就是去除接班人角逐戰中的一切政治性活動。或許很難相信，但我們做到了。即使到了一九九八年年底，名單上僅剩下三位候選人，而媒體的炒作也開始加深候選人的壓力，他們三位也從未試圖詆毀對方，或暗中從事破壞工作。(P502) 一直至二○○○年十月二十九日的星期日晚上，我才提出我的推薦人選。我向董事會陳述我選擇讓伊梅特成為「新人」的理由。他在醫療事業的驚人成就，足以成為奇異未來各項事業的典範。我認為在才智與敏銳度這兩項條件上，伊梅特具有完美的組合，同時，他具備我最看重的一項特質：全然的從容與自信。儘管這是一次難分高下的競爭，但我認為伊梅特應是最適合的人選。(P513) 二○○○年感恩節後的星期六，我整個早上都等待「新人」。「新人」是個暗號，指的是我的接班人──奇異公司的新任董事長兼總裁。董事會在星期五晚上，一致通過由傑夫．伊梅特(Jeff Immelt)繼任我的職位。星期六早晨，我坐立難安等候著他，漫長的總裁接班人挑選過程總算是結束了。他一下車，我就展臂擁抱他，說出雷吉．瓊斯(Reg Jones)在二十年前對我說過的同樣的話：「恭喜你了，董事長！」在我們緊緊相擁之際，我覺得我們正在將圓圈的缺口銜接起來。(P11) 19.光榮交棒 將近廿年，我們破除了不必要的繁文縟節、打擊體制內的官僚作風，因而創造出一個世界級的組織，卓越的名聲遠播千里。我相信，我即將離開的奇異，是一個道道地地的菁英社會，裡面的人個個具備高貴情操與價值觀，工作投入而且鬥志昂揚。我這趟旅程很棒，我們的成就，建立在一百年來的基石之上；所以，我更期待見到它廿年後可能達成的景況。我相信它的未來操在一群了不起的團隊之手，他們將會帶領公司創造偉大的事業。有時候，我覺得我這趟旅程的前十年彷彿打了一場仗。我們的改革總是走在時代潮流之先，因此一路充滿艱難險阻；革命必然轟轟烈烈，沒有所謂的「溫和革命」可言。(P523) 在二○○○年九月離開奇異之前，我有許多要與人道別的時刻，其中最難忘的經驗是一月初在波卡瑞頓，最後一次與奇異五百五十位高階領袖的聚會。那天早上，我說：「這是一趟愉快而精采的旅程，充滿了美妙的記憶與持久的友誼。不過，就讓我們忘了既有的成就！今日的光環之下，我們將面臨一場全新的戰局：變化將以前所未見的形式出現，以前所未見的速度發生，對於愛變革的人，這將是多麼有趣的事！而對於不能領會箇中滋味的人，這又將是多麼令人畏懼的事啊！」最後，我要求公司的每一份子繼續顛覆組織、進行全面改革，並且徹底將之改頭換面。(P529) 最後我語重心長地說：「在大夥兒的通力合作之下，我們達到了超乎想像的成果，每個人都到過一些原本想像不到的地方，成就了一些原本想像不到的夢想。我的出身背景和你們大多數人相同，我能有今天的運氣，全得感謝你們的努力。謝謝你們如此出色的表現，我愛你們。」(P530) 附錄1：作者簡介 Jack Welch前任奇異公司(General Electric Company, GE)董事長兼總裁。一九六○年進入奇異，擔任基層工程師。其後一步一步晉升，三十二歲當上塑膠事業單位的總經理，是當時奇異年紀最輕的總經理。一九八一年，擔任奇異公司的總裁，一直到二○○一年退休，這年他六十五歲。甫任總裁，就以攻佔「第一或第二」(No. 1 or No. 2)為策略目標，力行改革。他整頓或裁撤或出售前景不佳的事業單位、精簡內部人事層級與作業流程，並整建主管訓練中心，用全新方式訓練各階層主管，建立起集體式的領導。上任頭五年，裁撤了近十二萬員工(其中三萬七千名隸屬於出售事業)，引來內部的反彈與新聞媒體的批評。《財星》雜誌說他是 「全美最嚴厲的老闆」，譏諷他是跟中子彈一樣毀滅性十足的「中子傑克」。然而，在危機出現之前就先行瘦身的奇異，不僅安然渡過八十年代打擊美國企業的不景氣，更跨一大步往前邁進，追求更高成長。九十年代，威爾契標舉四大運動：全球化經營、卓越服務、Six Sigma品質、電子商務，繼續帶領奇異從製造業轉向服務業。奇異從一九九五年起連續五年保持兩位數字的成長，二○○○年達到18.9%。一九九九年，《財星》雜誌封他為「廿世紀最佳經理人」(Manager of the Century)。 附錄2：奇異的價值觀 ※ 誠實正直永遠不可打折扣 ※ 熱情貫注於顧客的成功 ※ 實踐六標準差品質….確保顧客永遠是品質的第一受惠者…..進而加速企業的成長 ※ 堅持追求卓越，絕不姑息官僚作風 ※ 展現無界限的行為…..追尋並採用取自任何來源的最佳概念 ※ 全球智慧資本以及提供此項資本的人員…..建立多元化團隊以擴大資本 ※ 尋找改革所帶來的成長契機…..例如數位化運動 ※ 創造一個清晰、明確、顧客導向的願景…..並持續為願景的執行注入新動力 ※ 建立一個能擴展、活潑、不拘形式而彼此信任的環境…..獎勵進步…..並讚揚成果 ※ 永遠對客戶抱著具有傳染力的熱誠…..展現奇異領導風格的「4E」原則：擁抱並面對改革速度的個人幹勁；創造合宜氣氛並激勵他人的能力；制定困難決策的銳利；以及貫徹執行的能力。(P242) |
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| ( 時事評論｜媒體出版 ) |
