1. 試述亞拉文眼科醫院的成功因素。

我們分別以亞拉文眼科醫院的組織目標、策略執行以及創新營運管理、明確的市場需求作為來達成目標等面向討論亞拉文眼科醫院的成功因素。

(1)   清楚且上下貫徹的組織目標:

• 在於關懷人群，讓窮苦人民都能重見光明:印度、亞、非等全球的窮苦人沒能力治眼盲。創辦人Dr.V的僕人思考，為人服務、為上帝所用之器皿。
• 爭取資源、增加營收並永續經營，擴展nonprofit 的成功行銷模式。

(2)   有效地領導策略執行:

• 強調組織目標，組織所能發揮的公共利益及公共價值。
• 整合及協調相關內、外部資源。
• 優化及專注於有價值的流程問題解決:手術、住院流程標準化。(請參考個案摘錄一)
• 針對特定問題加以解決:Eye Camp以解決印度幅員廣大交通不易，費用及病患心理因素的克服。

(3)   以創新營運管理作為來達成目標

• 外來資源投入 : Eye camp organizer、家族借貸..等. 90%(internal)/10%(external)
• 內部營運管理 :

¨      市場經濟作為資源收入:成本為導向標準化設備，服務與流程分工。

¨      包括差異化收費以進行交叉補貼，類產線生產管理;專注產出效率提升。

¨      Training school 及兼具志工角色的員工遴選。

¨      Eye camp 有效達到pre-screen 功能，並縮短掛號及診療流程。(個案摘錄二)

¨      建立Eye bank、Aurolab : IOL自製人工水晶體等醫療必需品的垂直整合。

(4)   市場需求：印度的經濟情況及醫療資源不足導致社會型機構建立以填補落差。(個案摘錄三)

2. 你覺得亞拉文眼科醫院的營運效率好嗎？免費醫院與自費醫院的服務品質有差別嗎？

(1)   以產出效率及財務觀點來檢視亞拉文眼科醫院營運，其營運效率很好。

• 產出效率：事先定義流程，各自分工合作，醫生專注於關鍵醫療步驟，亞拉文醫院一位醫師一年大約可以執2,000次刀，印度全國平均值只有大約400次。
• 財務觀點：

¨      卓著的成本管控：支出／收入比為51.59%(1991-1992)

¨      財務自給自足：3/1的付費醫院能完全函蓋免費醫院費用，自 1976年僅11個床位，近來已達年營收2,200萬美元、EBITA 39％，目前擁6分院的醫療體系。

(2)   依照亞拉文眼科醫院營運屬性以PZB模式SERVQUAL量表(個案摘錄四)分別以『結構』方面的"有形性(Tangible)"觀察，包括醫院的環境、設備、地點之方便性、資源的配置等與醫療活動有關的項目；『過程』方面包括醫護流程中"回應性(Responsiveness)""同理性(Empathy)"、"保證性(Assurance)"、'等醫護人員的專業能力、態度、病患和醫護人員間的溝通等，醫療過程中的行為或活動；『結果』方面則是"可靠性(Reliability)"的探討，包括病情改善程度、費用的合理性..等醫療照護結果與效果的項目來分析。

結論是服務品質在『結果』上並無差異，病患均獲得醫治，但在『結構』及『過程』中，則因病患不同需求而有設施資源上的差異。           

3. 亞拉文眼科醫院是否仍有不足之處？對於未來營運模式，你有何建議？

(1)   亞拉文眼科醫院的管理挑戰在於社會企業常認為不需在營運成本花錢，導致管理及行政不足，像Eye Camp 集中週六、日造成週一~三的高峰，另Eye camp 分配不均，Madurai過多，Kerala 可能不足。再者醫師的薪資與付出可能有不相等的問題，引起是否應該提高醫師薪資的討論，令人關注的管理挑戰尚有Dr. V家族成員過多，應引進專業經理人。

(2)   對於未來營運模式的建議是：

• 對外

¨      積極作為的部分在Eye camp 是最好機會將觸角深入鄉村去進行宣導與教育。

¨      社會型組織要普及會遇限制，而亞拉文眼科的存在尚在填補落差的階段，未來應朝“夥伴關係”來建立與地區醫院或公家單位分工及責任、風險分擔，成為連結當做基礎的協同關係，以發揮社會型組織功能來促成行動網路與整體結構變遷。

• 內部

¨      醫生為最關鍵資源，本組建議引進專業經理人及開放醫生入股來穩定醫生。

¨      轉型區域型與地方醫院合作以達更有效分配醫生、手術設施及病床資源。

¨      改善Tirunelveli財務問題(個案摘錄六)：從case財報資料來看，來自付費的病患佔 1/3而免費的病患有 80%為白內障，來自眼營佔33.5%；財務中顯示協合可以幫助cost offset項目(.027%)；營收多來自 operation (65.77%)跟 consulting fee 9.69%，這兩項可以藉下列組織內部工業化(哈佛商業評論W. Reinartz，W.Ulaga)的服務來發展。另外，IOL(8.28%)則可以由 expense 轉銷售或授權變成 revenue。

¨      組織內部工業化：彈性的服務平台、持續監控流程成本及利用新科技帶來流程新做法。彈性的服務平台-將營運模式模組化以利複製，採共同服務流程形成平台, 並視不同需求因應；持續監控流程成本-檢視所提供的服務流程中, 有系統地省下費用, 同時確保得到所需服務。迅速利用新科技帶來流程新做法，例如：加強病床效率，由Tiruneieli例子可見，加強病床使用能見度及資源控管，並隨時調配，如同

Ball Memorial Hospital 運用 electronic board 來追蹤所有病患, no waiting room in ER。現今的科技中亞拉文眼科醫院可用價格低廉的pad來記錄需求(病患)與供給(醫生、手術與病床)在 Eye Camp 及各院區統一調配資源以解決高峰、離峰的資源調派問題。(個案摘錄七)