也是 2012的個案在寫完這篇跟高爾夫有關的報告後, 我的高爾夫球技仍然是幼幼班等級!

1. How does the xCaddie create value? Is it compelling?

在說明xCaddie所帶來價值之前, 我們從個案說明中了解到兩個關鍵角色的需求與挑戰，他們是：

1.高爾夫球友必須知道的兩件事 - 與特定目標間的距離，以及他所帶的每支高爾夫球桿可以把球打得多遠。 不管是要判斷到果嶺的距離，還是要針對那個距離挑選適當的球桿，這些問題都是許多高爾夫球友的共同挑戰，而且從初學者到有經驗旳玩家都一樣。

2.而打球進度緩慢不僅是高爾夫球友最不滿意的事，也是球場管理上的困擾及挑戰。

針對上述兩個重點，我們認為xCaddie的上市，提供了最佳解決方案。同時也分別透過球友, GolfLogix跟球場，零售商的角度來探討xCaddie的所創造出的價值。

2. What is the market potential for the GolfLogix devices?

球場與球友人口數成立關係著產業及市場大餅分配，我們藉由這兩者的分析來判斷xCaddie於此產業中的潛在市場。

[球場] 2000年時，全美約17,000座公共和私人高球場，對GolfLogix產品的接受程度分別如下(接受度分布為58.8%)

1.市立與低階公共球場 (7,000座)：大部分是初學者以及那些高差點的球友，每場費用約$20 ~$50美金。由於收費低廉，因此球場維護較差也較不易接受設置這種需增加成本的裝置。(較不易接受)

2.高檔的公共球場 (4,000座) ：每場費用約$50~$100美金，主要顧客為熱衷型及熟練的球友。這類球場較注重球友需要，為了滿足球友需求，應該較容易接受GolfLogix產品。(易接受)

3.渡假村球場 (2,000座)：主要是以休閒為目的，每場花費$100~$200美金。為提供球友更好的服務，這類球場應該也較易接受GolfLogix產品。(易接受)

4.私人球場 (4,000座)：這類球場多採會員制，球證費約$20,000~$100,000美金，年費約$5,000 ~$10,000美金。由於球友多為高消費能力群，也希望得到差異化的服務，應最能接受GolfLogix。(易接受)

[球友] 2000年時，全美有2,670萬名球友，以下分析球友接受GolfLogix產品的程度(接受度分布為75%)

1.熱衷型(25%)：這類球友，每年總會打個25回合以上。(易接受)

2.核心型(50%)：他們每年擊球場數約為8至24回合，故他們極可能使用GolfLogix產品。(易接受)

3.偶一為之型(25%)：這些人只是偶而上場打打，對成績好壞較不在意，因此可能性低。(較不易接受)

依據上述資訊，將兩種產品的市場區隔及目標市場分別論述如下表：

3. What are the advantages of going through the golf courses? Through retail channels?

1. Advantage through Golf Courses

a.透過球場專業人士指導推薦，球友更易於接受使用。經過試用後有80%願意固定長期使用，進而增加購買機會。

b.與球場有簽定固定三年租約，獲有穩定收入以及具有長期經營的規畫。

c.透過球場合作因素，針對財務及風險方面就相形降低許多。進而可以有更多資源來開發其他球場的合作。

d.Target customer:透過球場直接接觸到正確的潛在客戶，可省去許多行銷推廣費用尋找及發現正確的最終客戶。

2. Advantage through Retail:

a.以自有品牌Golf Logix銷售給球友，可直接打響Golf Logix的品牌及知名度。

b.透過更多的廣告以及銷售通路，與消費者直接接觸，能快速增加營收。譬如透過大賣場（如Wal-Mart），3C商店（Best Buy）網路，以及高爾夫專賣店等。

c.透過擴大通路的銷售，因而增大經濟規模。不僅可降低成本，也增加快速成長的營收。

4. If you could only choose one of the two channels, which would you choose – courses or retail?

根據上題分析，我們建議以選擇高爾夫球場為通路，原因如下：

1.直接與目標客戶群接觸：在球場上的球友都是直接的目標客戶群，透過球場立即可以讓這些潛在客戶群試用、購買並回饋意見；如透過retail channel，勢必要花費高額的費用來做廣告及建立經銷商通路網，以目前公司的財務能力做此選擇，可能有失敗的風險。

2.與球場配合可以讓球場較易協助圖資完成及系統設立。

3.收入穩定，可以做長期預期及經營。以高爾夫球友使用過後的滿意程度(Distance: 80%: complete: 75%)，球場會持續租用來提供給球友。

5. Given the option of selling through both channels, what would you do?

依據上述幾題，我們將目標顧客及產品特性及以經營球場為優先的目標，依球場分成2個phase，長期仍以球場的高佔有率及高客戶使用滿意度為聚焦，爾後進入大眾零售市場，以排除其他競爭者：

Phase 1：雙通路並行，並根據球場特性來分別產品比重，公共球場、高檔公共及渡假、私人分別為90/10；80/20及20/80, 100%(前者為Distance only /後項為 Complete System) 。

Phase 2：以球場通路為主，提供Exclusive銷售方案及差別訂價來區分通路，因應新科技、新business model興起，我們認為未來的策略應另需考慮到幾個趨勢，如Hybrid Store、Chain operation、Global Presence，尤其是Channel Conflict在本個案不斷被討論到，通路彼此推擠影響到xCaddie行銷策略時，在參考學者Christine B. Buckli此方面學說，不論是Inter channel或Intra channel，當通路衝突達附圖一的立即 action的區塊，即要導入附圖二的10個方法解決。此外，非實體店面掘起，尤其是internet會是我們認為最具潛力並應予以長期規劃，因為當傳統需要試穿的鞋子都可以在 Zappos成為最大鞋消費通路後，對於現有實體行銷通路的如何與之通路結合的挑戰與替代性將日益明顯。

[附圖一與附圖二, source：Channel Conflict:  When Is It Dangerous?”  by Christine B. Buckli, et. al., The McKinsey Quarterly, 1997, Number 3]