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| 2013/08/26 23:48:34瀏覽5402｜回應0｜推薦6 | |
幾次上領導課所講述故事主人翁的心路歷程時都有特別感受. 這是個 Morgan Stanley 的 case ! Morgan Stanley 簡短介紹 : 1935年，設立於美國，為一投資銀行。
1993年，CEO 將公司重新定位為”One-Firm Firm”。 公司願景：成為全球最佳的投資銀行與顧客、群眾與股東的唯一選擇。 CEO 引進 360度評量，這是為了組織改革的其中一環。
360度評量是指由自我開始，同儕間，部屬， 上司再到內/外部客戶的評量。有質性(文字)與量性(評分)兩部份。
MD (Managing Director) level 是部門單位最高主管，這天的 GCM MD 正為了要不要 promote 他帶進來的 Rob Parson而煩惱。
Rob Parson - 是個對市場敏銳且受客戶愛戴的 Priciple level (中階主管)，他原先在另一家較小型銀行，領他入 Morgan Stanley 的這位高階主管，Rob Parson 視之為追隨良師，所以非常努力，他也創造了 GCM 有史以來 2% 到 12% 的卓越成長績效。
然而，從同儕對 Rob Parson 的 360 度評量中，有褒有貶，『非傳統名校出身的典型Morgan Stanley 人，不專業，自大，沒耐性，脾氣差，沒有團隊精神...。」
而 Morgan Stanley 的組織文化中很重要的一環是不昇遷就離職。
要不要升 Rob Parson??
課程在此刻暫停，老師讓我們自己討論，自己思考。
不升。以量表來左右結果? 每個人對 1 到 5 量表中同樣給出 3 分的主觀性 rating 不一樣，這樣的數據準確性如何能全信。
不升。難道漠視績效，在 1993 當時正處市場多變，正需要這樣的戰將來完成 CEO 的願景 - 成為客戶心中的銀行首選。
回到 360 度評量，還記得前面提的組織要改革所以導入 360 度評量，其中自我的認知是最重要的也是第一步，另一個角度是看 negative comment 若屬實，那麼這個負評是可控或不可控 ?負評是否已在自我評量中被認知 ? 甚至有反省，改善 ?
老師又繼續，個案故事到了升遷決定的時刻，Rob Parson 被約到傳統美式餐廳，他景仰的導師上司以一句「你沒拿到」就結束了關於昇遷的話題，而 Rob Parson 的360 度的那張 form ，在直屬主管那部份也只被填了一半。
個案後來的真實發展是，Rob Parson 與其恩師 Paul Nasr 決裂，CEO John Mack 處理了 Paul Nasr 但留下了 Rob Parson，新的主管 Stewart 是 Rob Parson 同梯。
屈辱的此刻，奇特的是 Rob Parson 並未選擇離開，這是因為他心中的良善跟遵守對客戶的承諾，對服務客戶的 commitement。
而 CEO 為何做了這樣的處理? 好的 leader 必是好 coach，Paul Nasr 不是好 coach，因為 management by strength，要看每個人的長處，要將可控可改的負評就該教，因為不教而殺謂之虐。
而 Rob Parson 也在第二年獲得了升遷，Stewart 當時不僅立即與 Rob Parson 做深度面談，他也在接下來一年幫助 Rob Parson 改善他的人際關係。
在 CEO John Mack ，division head Paul Nasr 與主角 Rob Parson 間，John Mack 是個十足 wise man，真正的 jerk 不是 Rob Parson 而是一開始就是個差勁leader 的 Paul Nasr，而這在 360 度評量導入時讓 CEO John Mack 充份看出了他的無能。但是，但是，其他導入 360 度評量的公司是否有像 Morgan Stanley CEO John Mack 這樣的人? 還是像無能的 Paul Nasr 充斥在組織中重要角色而一再錯殺像 Rob Parson 這類人才 ? 若如此，在歷史上的組織由興而衰也就不足為奇了，在 Linkedin 上找到了 Rob Parson 的 profiile，照片中的他看來就是非常有魅力的人，而在他的 summary 中他是這麼說的：
Finance shark who knows how to close when there's blood in the water. Has a sizable blind-spot for anything involving "feelings." Hates Paul Nasr.
最後一句話道盡了委屈 。"Hates Paul Nasr
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