三、競爭性的政府（以競爭擁抱卓越）：

　　政府的問題不在於公營與民營，而在於獨占與競爭。當民營服務無競爭壓力時，也會向公部門獨占一樣沒有效率。例如當時為國營航空公司的紐西蘭航空在國際航線上屬於競爭事業，但在國內航線上屬於獨占事業，因此，我們看到兩種不同的服務：在國際航線上，因必須與泛美、澳航、英航等各國航空公司競爭，所以，提供的是一流的服務。但是，在國內航線上，由於是獨占事業，使得旅客必須在雨中登機，提取行李須等上近半小時。後來，紐西蘭政府將國內航線導入競爭之後，旅客有遮雨通道直達飛機，幾分鐘內可以拿到行李，不僅飛機班次更多，票價更便宜，連服務都比以前親切了。

　　又如美國麻州的汽車保險，由於政府硬性規定，以致沒有競爭壓力，導致麻州的汽車保險「有全國最高的保險費率、最高的索賠，和最高的汽車失竊率」（引自第107頁）。

　　雖然競爭不會解決所有的問題，但它至少讓可以導入競爭的獨占事業注入活力與創新。以美國明尼蘇達州公立學校教育選擇權（自由選校制度）為例，公立學校有學區制度，且費用比私立學校低，就大多數家長來說，每所公立學校形同是該學區的獨占學校，後來政府導入選擇權之後，學生可以越區就讀，失去學生的威脅讓學校的教職員感到緊張，他們不再花時間爭論該買那一型的割草機，而是討論學校的定位、特色，以吸引學生前來就讀。自由選校制度不僅讓學校帶來改變，也創造學校與學生（或家長）雙贏的政策。

　　競爭，並不限於公部門和私部門，其種類有三：公營和民營間的競爭、民營和民營間的競爭及公營和公營間的競爭。除此之外，還有政府內部服務的兢爭。重點在於政府在競爭中要做什麼：競爭管理──建立公平競爭的制度。以上述明尼蘇達州的自由選校制度為例，它規範學區和學區間相互競爭，但不規範學區內的競爭；它製造壓力，讓學校發展多元化，但不硬性規定有關當局要分權或關閉不好的學校。

　　商業周刊1286期（2012年7月）封面故事報導尋找台灣出口連跌四個月的原因，文中並分析比較美國總統歐巴馬的美國製造業復興計畫（總金額一百億美元）與中國「十二五計畫」中扶植七個新興產業（人民幣十兆元），後者以人海戰術、花大錢的方式，扶植產業及本土品牌，但前者卻結合學界與企業界組成新社群平台，以不限定產業，只鼓勵創新等方式，建構一個創新、開放的環境，鼓勵競爭，發掘出真正的產業競爭力。州政府不僅以低成本土地、電價及減稅吸引投資，更以主動培訓高素質勞工且不鼓勵組工會的條件，反轉「台灣接單、中國加工」的模式，創造美國製造業復興的新趨勢。報導深入南方四州，其中南卡羅來納州已成為全球最大輪胎產地；阿拉巴馬州成為國際汽車重鎮；家具故鄉北卡羅來納州外移的產業，逐漸由中國回流；昔日的棉花之都喬治亞州成為製造業扶植計畫搖籃。創新、開放、競爭、科技導向，讓美國製造再起。

四、任務導向的政府（打破規則枷鎖）：

　　官僚體系強調依法行政，因此，為了防弊訂了許許多多的規則，讓原本要求依法行政以達成機關目標的過程，變成了以遵守法令規則為目標的行事習慣。這種目標錯置的結果，不僅讓政策執行產生偏差，原本要解決的問題未解決，又衍生出更多的問題。以下的一些例子看似不可思議，但它真的發生過（引自第145、140、16頁）：

　　一八○三年，英國派了一支特遣隊駐防在多佛港的懸崖觀測拿破崙動向。經費補助直到一九二七年才停止。

　　一九三九年，明尼蘇達州禁止其直屬單位，購買五十元以上的物品，除非先得到中央採購單位許可。一直到一九八○年中期，它才將最高限額提高到一千五百元。

　　一個世紀以前，有些州政府要求床墊製造商消毒床墊中的馬鬃，並於標籤上標示檢驗合格、獲准出廠的字樣。五十年前，床墊製造商已經不再用馬鬃來製造床墊了，可是到了一九九○年，才有一個州廢止了這條法律。

　　美國郵政局的一本手冊，足足有韋式大字典那麼厚。紐約市的學校規則手冊，則有大字典的兩倍厚。

　　史東拿出一個構造簡單、價值一百塊錢的蒸氣調節容器解釋道：「當這玩意兒破洞時，一個星期內就會漏掉價值五十塊錢的蒸氣。雖然最好的辦法是，一壞掉就換。但是依規定，我們必須以最低的價格買到控制器──即使必須為此花上一年的時間比價。結果等了一年，我們是省下了兩塊錢，但是早已損失價值三千元的蒸氣能量了。」

　　企業型政府是以目標為導向的政府，首要之務在於剷除過時的法規及不合時宜的活動項目。接著發布「目標聲明」，釐定出一個機關的基本使命。再者，區分決策與執行，建立以目標為基礎的組織文化。最後，包容失敗。例如企業型政府採用新的預算制度，稱為「支出控制預算」，其特點為：允許各部門把今年度未用完的預算保留到明年，以及刪除各部門預算的細目分項，讓主管可以機動運用資源。此種預算的精神在於：讓公務員成為預算的擁有者。此種精神融入了經濟學上「經濟人」的概念，一個理性、自利極大化的人，對於自己擁有的錢財，一定會謹慎地選擇最大效益的方案。再者，公共選擇理論也告訴我們，「人就是人」，當他是一位公務員、投票所的選民或超市的顧客時，他的決定並沒有什麼不同。所以，當公務員意識到自己是預算的擁有者，而非把預算當做只是納稅人的錢時，他的選擇會是理性、自利極大化的。

五、結果導向的政府（重投入、更重產出）：

　　伊利諾州政府原本資助安養院的方法是：病重者愈多，補助的經費愈多。後來，州政府審視補助效果時，發現安養院中癱瘓在床的病人愈來愈多。究其原因，州政府的補助方式，讓安養院不鼓勵病人起身復健，以便得到更多的補助。之後，州政府立即修改了補助制度，從「只重投入，忽視產出」，到「重投入，更重產出」。

　　私部門的生存，來自賺取利潤，因此它們必須「重投入，更重產出」，否則一旦營運不佳，就會倒閉。但公部門的民選首長不怕沒生意，只怕沒選票，因此「只重投入，忽視產出」，獎勵失敗，不獎勵成功，例如犯罪率愈上升，警察部門就得到更多的經費與人員；辦學失敗，就得到較多的補助。因為失敗之後的危機處理，是公部門行政績效的表現，愈失敗的部門，獲得愈多的補助與人員，呈現出來的行政績效愈好。

　　企業型政府採取「重投入，更重產出」的策略，獎勵成功，不獎勵失敗，以加州的桑尼維為例，市議會不需要告訴市政府要花多少錢蓋一條高速公路，或花多少錢修補道路、填補坑洞；議會只要說：「原來甲級的路面，要繼續維持；目前乙級的路面要在若干年內提升到甲級的標準；目前丙級的路面則要在若干年內提升到甲級」（引自第175頁）。屆時由市府告訴議會需要多少經費，並由議會決定要花多少錢及何時完成。因此，結果導向的政府經由評估績效來決定政策成敗，府會關係如同企業的所有權與管理權關係，市議會代表人民掌握所有權，負責決定結果（績效）；市政府擁有管理權，以市議會決定的結果為目標，擁有執行的自由與選擇最佳工具或手段的自主權，以達成目標。

六、顧客導向的政府（人民顧客請上座）：

　　企業存在的目的，在於賺取利潤；政府存在的目的，在於服務人民。然而，政府為了預算，卻必須討好民意代表，或者民意代表身後的利益團體，以致對原來應該服務的主角漠視，對人民真正的需求無動於衷。企業型政府強調政府的服務要以滿足顧客（人民）的需求為優先，加州奧克蘭市立圖書館的館員懷特小姐就是「以客為尊」的典範。懷特上任後，立即調查圖書館的顧客來源，她發現該館忽視兩類顧客──兒童和少數民族。因此，她分別針對這兩類對象提供資源並舉辦活動，例如每月邀請奧克蘭球隊的球員來圖書館一次，以吸引兒童多來圖書館。成立暑期讀書俱樂部，大獎是免費觀賞奧克蘭球隊的比賽，結果吸引五千多名小孩報名讀書會。

　　顧客導向的政府除了親近顧客外，把資源放在顧客手中，讓顧客自己選擇是最有效的方式，例如第二次世界大戰結束後，美國大兵回家，國會通過了「大兵法案」，提供士兵上大學的機會，但是，這項法案只提供學費，讓士兵自由選擇進入大學或技術學院就讀，後來促進了美國幾十年的經濟發展。

　　總之，顧客導向的政府好或不好，「只有顧客才能決定品質──說你是好是壞。」（引自第198頁）

七、企業導向的政府（政府大賺錢）：

　　傳統官僚政府著重花錢的一面，編多少預算，就要花多少預算。然而，企業型政府不僅面臨「雙環困境」，更要面對無法增稅的事實，為了滿足公共支出的財源，要像企業一樣，有投資的眼光──注入利潤動機和花小錢省大錢。

　　政府在執行計畫的時候，常只看到花了多少錢，而不是坐下來算一算：計畫完成之後，可以賺多少錢。作者之ㄧDavid Osborne擔任佛塞拉市經理時，為當地壘球隊注入利潤動機，讓原先每位球員每季須繳納二十五元費用及市府每季在每位球員身上花一百四十元，變成球員不須再付費，除了企業獲得廣告與顧客外，市府每季還從每位球員身上淨賺二百六十元。

　　企業型政府的花錢，除了注入利潤動機外，也以投資未來的眼光「花小錢省大錢」。一九八三年聖塔克拉市政府花了近九千萬元買下該市北部的一座遊樂園，其目的不在於賺錢，而是要控制交通。當地由於矽谷高科技園區興起，每逢下班時間交通紊亂，若讓該座遊樂園消失，則交通狀況更無法紓解。再者，如果遊樂園消失，就算花再多的錢（超過九千萬元），也無法減緩交通問題。後來，市府又將遊樂園的設施賣掉，將地租給購買者，除了讓遊樂園繼續營運，達到控制交通的目的外，也獲得賣掉遊樂園設施的收入及每年土地租金的收入。