曾聽一個投資老手談他經手多件投資案中，一家公司的主導權對投資價值的影響，他說，沒有主導權的投資是看本益比、股價淨值比這些「資產」訂價法，有主導權的投資案看把公司看做是一個生命體，訂價的方式的是營收、市佔率，往往有無主導權會使得價格相差甚遠。

拿友達收購廣輝來說，換股給了廣輝約10％的溢價，而不是如一般現增、私募等以市價再打折，可以說就是友達為了取得廣輝主導權而付的價格。

而反觀林百里的廣達失去廣輝主導權，除了這10％的溢價友達股權外，還得到了什麼？

首先，如果假設面板業未來不具規模的廠商與一線廠之間競爭力會持續拉大，那麼等值的友達、廣輝股權，未來同樣數量的股票，友達的價值勢必超過廣輝。

友達對廣達保證將優先供應廣達代工上所需面板，由於友達相對廣輝更有效率的上下游整合能力，也使得整體廣達供應量上更為強壯，而且過去在面板供給過剩時，如何消化廣輝產能也是廣達一大包袱，現在廣達採購上將更有彈性。

而對社會資源來說，過去面板業為人所詬病的就是過度浮濫的投資，導致社會資源的浪費，透過這樣的合併，友達總經理陳炫彬說，「首要之急，就是讓廣輝的所有生產線都跟友達一樣有效率。」這過程對整體社會資源的利用也是一種向上提升的力量。

當然林百里也可以持續投資面板，不過以一座七代廠而言，耗資往往將近千億台幣，，除了資金外，這麼多年時間證明廣達在面板業上的確不若在代工上來得厲害。而且擴產之後，產業供給過剩情形恐將加劇，所以林百里在抉擇的關鍵，他決定煞車。

如同哈佛大學教授布蘭登柏格(Adam M. Brandenburger)與耶魯大學教授奈勒波夫(Barry J. Nalebuff)兩人合著的「競合策略：賽局理論的經營與智慧」書中所提到的，最高明的賽局參與者往往是可以打破僵局，時時為自己創造新賽局的人。

只是壯士斷腕的過程，絕不如林百里在記者會上說的，「每次遇到KY（李焜耀）他就跟我提合併的事，弄得我心癢癢，現在時機成熟了，所以就合併。」這麼簡單，廣達本來在面板上打算是走自己的路，合併其他二線廠以壯大自己規模，之前傳出與華映有意合併，甚至是連合併後的公司高階主管位子都已經先定了，但是還是缺少臨門一腳，最後林百里只好忍痛放棄面板業佈局

林百里退出自己不利的面板業賽局，卻成功把自己的包袱（廣輝）轉換成一項對核心事業代工更有價值的策略資產（友達股權），透過比較利益分工的法則，讓自己專注在自己更佔優勢的代工上，這一個決定反而幫廣達開創了機會更佳的賽局。

鄉親們！這一課我們學到什麼

A 搞清楚核心競爭力，如廣達確認了是在代工

B 打破沈沒成本迷思，廣達沒有因為過去投入廣輝資金、心力龐大，而捨不得廣輝主導權

C 不要隨便去坐健康檢查，不然即使是合併案配稿還是會配「林百里身體看起來如何？」

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