日本 7-11 的 Merchandising

日本 7-11 2010/02/09 開始 『「拉麵亭 孔明」つけ麺（あつもり）』（480円），在新潟縣新潟市內的 105家 的 7-11店舖，地域限定發售。

「拉麵亭 孔明」(店主：藤也尚志)，2003年4月開店以來，「つけ麺」為菜單看板中最受歡迎的商品。店主藤也尚志接受諮商，把店內最熱門商品「つけ麺」與7-11共同開發改成微波爐加溫後即可食的麵，可供在便利商店銷售。 

日本 7-11 重視區域性的商品共同開發，不再局限全國性的商品，這也是 日本 7-11 長期以來一直努力的方向。

日本 7-11 食的差異化在基本、不斷地追求完美

日本 7-11 的創業家伊藤雅俊，自始努力提供專業的商品，賣蒲燒鰻、鰻魚飯都盡心盡力要與專賣店的商品口味雷同，即使成本比同業貴了一兩成。這或許是伊藤雅俊先生，從幾坪小店舖，學習觀察消費者的習性及心態，所獲得的經營之道，提供最佳口味的調理食品，與其他商家「有就好、便宜賣、口味差一點無所謂」的心態有別，日本 7-11 最基本的及最終目標---最佳口味，是最大的差異化。

如何獲得消費者的芳心，始終是日本 7-11 不變的經營法則，即使面對眾多強勁同業的削價競爭，調理食品的口味、品質始終優先於進貨成本。

日本 7-11 20年前就已經放棄長期計畫

日本 7-11 社長 鈴木敏文 ，早在20年前就已經放棄長期計畫，最長也只有一年計畫，慢慢縮短經營期間計劃，不再規劃3~5年的經營企劃，即時掌握消費者需求動態，也就是由消費者來告知賣什麼產品。這其實與筆者在十幾前，接受農委會第一個入口網站「真情百寶鄉」的經驗一樣，一開始就企画一堆功能及產品，最後才知道，消費者會主動建議告訴你要什麼，與最早規劃的內容想法完全不同。這也為什麼 鈴木敏文 社長被問及經營方向時，都說掌握消費者情報，隨時應變，不再強調自己想要如何做的態度。

便利商店之間的競爭，除了早期 POS 掌握消費者消費資訊外，掌握消費者的口味是一項讓重購率來延伸永續經營。

雖然從 2008 年金融風暴開始產生消費能力下降，各家大賣場及便利商店，都朝向 PB (自有品牌)，大量進貨低價銷售來吸引顧客。但是日本 7-11 的主要經營策略始終如一，發揮強而有力的 Merchandising 利器，開發區域性的商品，也協助地區性商家推展業務。

企業轉型在文化

最近麥肯錫季刊也出了一篇   The leap from“make”to“buy”，雖然從  2001年開始，Outsourcing 已經是非常普遍的做法，不過還是有一些人認為自己生產比較好。

豐田汽車煞車板事件成了世界頭條新聞，曾經是以無庫存管理成名的豐田式管理突然出現嚴重的問題，大家都直指豐田公司因為降低成本外包產生了問題。由於為了求更多的利潤而外包，造成始料未及的風暴。原因主要在於豐田本身沒有外包經驗，景氣突然變為不佳時，外包成為是應變的手法，而不是本身自有的文化。

鴻海企業的 Merchandising

從製造跳躍至買 (The leap from "make" to "buy")，看似簡單，其實並不那麼容易。科技產業是從 Compaq 以行銷為主，創新了電腦業界 Outsourcing 里程碑，讓整體產業產生了「產業整合」的激變，也造成了「鴻海」超級企業誕生。如果要說郭董有什麼驚人能力，不如說與日本 7-11 的 Merchandiser文化有異曲同工之處，7-11 老董也曾經把經營困難的協力廠商吃下來，讓原來的經營者繼續負責管理。這很像郭董分別把相關供應商合併手法一樣，聽說是郭董算好供應商能賺到的錢一次給足，順便買下公司，並讓原來負責人留下來繼續為他效勞，有青出於藍的功夫。

日本 7-11 對於供應商商品的協助改善可以說是不遣餘力，只要供應商的產品或企業管理素質不錯，日本 7-11 會主動派員協助製程品管的改善，不會只一謂追求廉價商品，放棄了商品的特質。

相關議題 從 Buyer 與 Merchandiser 看企業文化與經營者的思維。

セブン-イレブン,新潟市で「ラーメン亭 孔明」つけ麺を地域限定発売

拉麵企劃相關 DM