引用文章富士康 萬馬奔騰先鋒飛虎樂購將上線

第一財經日報報導，富士康一位員工透露，「公司正在鼓勵員工去網上購物，學習網購經營經驗。」目前「飛虎樂購」正在富士康集團內部推廣，而其貨源主要以富士康集團資源為主。

報導說，「網上商城」加上「線下實體店」可能只是富士康萬馬奔騰計劃中的「最後一公里」佈局，而刻正實施的規劃還包括：賽博數碼的加速擴點、與德國零售管道龍頭麥德龍集團（METRO Group）聯手設點、與異業結盟的店中店。

富士康通路事業部最近成立的電子商務事業處，正對「飛虎樂購」（www.efeihu.com）網上商城進行內部測試，近期將正式上線，成為「萬馬奔騰」計畫的開路先鋒。

郭台銘的「數位超商」夢

剛好上一篇寫到 「2013年 零售百貨公司網購將超越電子商城營收」 ，電子業代工的老大，也早已虎視眈眈通路這塊的大餅，計劃已久的「數位超商」也開始啟動，虛實同步，「萬馬奔騰」計畫，如果以製造業與買賣業收益來比較，一種是賺得多，一種是賺得穩，製造業有研發加上量產代工，會有不少的利益。連鎖銷售開店成本高及進貨毛利較低，但經營得當，每天都有銷售營收，營業額會比製造業的銷售高出許多，兩者的的稅後純益相差不多，但畢竟末端售價高出比工廠出貨價倍增。成功的連鎖超商通路會比製造業來的穩，來的好。

前車之鑑需注意

一般超商成功的典範已經不少，以 POS 為基礎，已經非常成熟的管理工具，對消費者動向瞭若指掌，不過經營超商還是要非常注意，首創7-11超商連鎖的美國南方公司為什麼到後來被日本的 7-11 公司買下？曾經連續幾十年稱霸日本銷售第一名的「大榮-Daiei」為何最後成了「殭屍公司 -Zombie Company 」。穩紮穩打的老二「伊藤榮堂」，在 2000年順理成章的躍居日本零售業的第一位，在 2005年將所有相關企業整合成 7& i 控股公司，並有挑戰世界第一大零售商的沃爾瑪百貨公司之企圖，並全力在中國展店。

7 and i 的 Merchandiser  EC PB

「伊藤榮堂」的創始人 伊藤雅俊，與日本 7-11 開創人 鈴木敏文，兩人的合作文間，從量販超市開始，長期的建立起 Merchandiser 的文化，鈴木敏文 對市場的變化不停地提出應變，早在十幾年前就沒有長期營運計劃 ，成立了 7& i 控股公司 後，在電子商務方面加強，去年開始也擴張 Net 的線上購買及近處 7-11店提貨免手續費的業務。實體方面以增加 PB (private brand) 自有品牌的銷售，包括與日本三得利酒廠開發新品牌啤酒，最近上個月 (2009/12)又開始推出 味之素 PB相關食品及 Sony 製造的PB電池。 增加「The Price」PB 專賣店。可以說量販連鎖店打得天昏地暗，激戰程度可想而知。

虛實並進還是要有先後

在「2013年 零售百貨公司網購將超越電子商城營收」一文，從營收分析可以瞭解虛實相較下，「差很大」，所以還是實體為大， 實先虛後，避免陷入亞馬遜電子零售的頭重腳輕經營模式。

實體通路拓點建議還是要採取倍數增長模式，逐步修正營運管理方式勝算機會大，採大躍進的攻城掠地風險高。

倍數增長					大躍進戰術
	間數	間數	間數	間數	間數	間數	間數
第1年	100	200	300	500	3,000	4,000	5,000
第2年	200	400	600	1,000	6,000	8,000	10,000
第3年	400	800	1,200	2,000	12,000	16,000	20,000
第4年	800	1,600	2,400	4,000	24,000	32,000	40,000
第5年	1,600	3,200	4,800	8,000	48,000	64,000	80,000
第6年	3,200	6,400	9,600	16,000	96,000	128,000	160,000

主要是專業人才無法在短期培養出來，及通路整合模式，影子越大就越會被人踩踏。畢竟代工的業務與零售業務不同，有如從金字塔頂端逐步走下階，稍有不慎，掉下去非同小可。最後一哩的萬馬奔騰，無法有規律的跑程，許多奔馬將喪失爭先恐後馬蹄中。

結論：「萬馬奔騰」計劃優先於「飛虎樂購」。

日本 7-11公司成長表

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