作家
 
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| 2008/01/12 23:42:08瀏覽649｜回應0｜推薦2 | |
2008.1.7 出版商務週報/艾玉編繹 現年49歲的奧斯特洛夫斯基出身於工人家庭。對奧斯特洛夫斯基持批評態度的人委婉地將其形容為「平民作風」，用來表達「全球化」、「媒體」和「高端人士」的反義。的確，他熱愛平凡。2007年1月，在從世界各地趕來柏林的集團高層面前被任命為集團未來的一把手之後，奧斯特洛夫斯基讓司機帶他去了一家小吃店。他決定把「下任總裁兼首席執行長」的頭銜放一會兒，先從容享受一份兒炸小香腸。 他是個普通人並為此自豪。 但大眾意義上的普通使奧斯特洛夫斯基在德國100強企業的首席執行長中顯得不普通。除了他，大部分（大約八成）高層領導是中產階級和知識分子家庭出身。「這一比例數十年來都沒有變過」，達姆斯塔特科技大學研究精英問題的學者米夏埃爾‧哈特曼（Michael Hartmann）表示。「最高位置的晉升前景與實際表現無關。領導人的舉止風度才是高層職位尋找人才的決定性因素。」從普通環境長大的人無法擺脫成長環境帶來的影響。「這是通往高層的障礙。普通環境出身的人飛得越高，落得也越快。」哈特曼總結他的研究成果時說。 奧斯特洛夫斯基也不能避免受到他作為高管的能力的質疑。「這個『平民作風』實際上是他們低估了我。這一點許多人都不理解。」談到他的痛處，奧斯特洛夫斯基並無意避重就輕。他認為這不是他的問題，而是別人的。「社會應該寬容一些，讓每個人都有機會掌握他們自己的生活。」他說。在今年貝塔斯曼集團年度記者會上他小小地自嘲了一番：向大家派發一本題為《美食家家庭烹飪》的烹調書。 奧斯特洛夫斯基並不認為他的個人生活和家庭背景對他的事業有害，他對此繼續舉了反證。他經常受邀出席小型聚會，得以與許多像德國最大食品集團Dr. Oetker的總裁、德國聯邦財政部長等人同席。國際上的交流活動則更加頻繁，包括微軟、谷歌和世界最大的行動通訊公司沃達豐的高層。 事實上，奧斯特洛夫斯基的優勢很明顯：他近乎白手起家，為貝塔斯曼打開了價值億萬元的市場，儘管他領導的歐唯特集團——德國最大的客戶呼叫中心營運商，從嚴格意義上來說並不做媒體業務。目前，奧斯特洛夫斯基領導的服務集團的收入已超過傳統印刷業務，規模大於書友會和圖書出版業務，營業額和音樂業務持平並逼近雜誌業務。 奧斯特洛夫斯基從貝塔斯曼集團最邊緣的發行業務起步。當時他是經理助理，部門幾百名員工負責為貝塔斯曼書友會寄送書籍和CD。今天，這個業務是歐唯特集團的一部分。當他被問及如何描述當初的起步時，他用大拇指和食指比了一個O形——以形容那時的發行業務是如何之小。 隨後，奧斯特洛夫斯基離開貝塔斯曼幾年，在法蘭克福的一家美國銀行任職。但1990年他又回到了貝塔斯曼。他發現了這一服務業務與生俱來的潛力。 1990年5月，在他回來的幾週後，奧斯特洛夫斯基花了一個週末寫出一份20頁的「十二點」報告。「現在回頭看這些想法只是空想。但我當時不認為是空想，」他補充道，「空想這個詞本身就很傻。我更願意叫它營業計畫。」從這以後他披荊斬棘，使歐唯特集團今天基本上完成了他那時的營業計畫。他系統地擴展了服務專案並涉足新市場和新地域。他提出的「十二點」也為貝塔斯曼如何超越對手畫下了藍圖。 如果奧斯特洛夫斯基沒有學會領導之道，這些也就無從做起。他剛到貝塔斯曼兩年、在二十多歲時就接管了他的部門。只是他當時的領導方式與集團掌門人萊茵哈德‧摩恩（Reinhard Mohn）推崇的領導之道不是十分吻合。摩恩的領導之道重在服務，領導能力要求的是「理解、真誠、公平和尊重他人」。 「80年代當我還是基層領導時，我沒能把員工領導好，」奧斯特洛夫斯基回憶說。「我要求太多，而且要全部立即實現。」那時他的部門有五十幾位女性員工，有許多和他母親的年齡差不多。「她們大部分工資水準很低，換句話說，很難激發她們的工作熱情。她們一般都希望下午三、四點就能到家，這樣才能在她們的丈夫晚上6點回來之前把家務做完。」事情起於他問這些人怎麼花這麼多時間在影印機周圍閒逛和喝咖啡。然後他發現必須開除一些人。他唐突地把決定通知了這些員工，而沒有先與勞資委員會討論。「勞資委員會主席到我辦公室嚷了整整兩個小時。」奧斯特洛夫斯基回憶。他沒有忘了這件事，因為勞資委員會並不是不滿他的決定，而是不滿他的領導方法。 現在奧斯特洛夫斯基在集團每年的員工調查中得到高分。他的員工對他十分尊敬，當然並不是因為他變溫柔了。他仍然作風強硬，有人說是坦率和直截了當，有人則認為是生硬。拐彎抹角的人會發現他們不得不開門見山。「有時候他解決問題只用幾句話。他工作速度快得驚人。」即將接任他領導歐唯特集團的羅爾夫‧布克（Rolf Buch）說。 對奧斯特洛夫斯基來說，工作上的信任來自於工作表現和開誠布公。但是，他的領導方式並不顧及友情。奧斯特洛夫斯基最近把工作中的少數幾個朋友之一免了職，而提升了一個他並不喜歡、但成績優秀的人。即將接管歐唯特集團的羅爾夫‧布克也不例外。布克說他和奧斯特洛夫斯基在個人生活中避免走得過近，儘管他們已緊密合作了二十多年。奧斯特洛夫斯基嚴於律己、寬於律人——只要工作達到要求。「重點在於加強優勢、改進不足。」他這樣要求。這一重分析、重實效的工作方法一方面給人以威嚴，另一方面使人難以親近。 最終，萊茵哈德‧摩恩在他的書和演講中推崇的領導之道對奧斯特洛夫斯基也成立：用工作成績說話。雖然奧斯特洛夫斯基是受雇於企業並且靠成績得到晉升，但他一直行使企業家的自由。對德國商界高層的背景和職業模式統計表明，比起其他德國企業，貝塔斯曼集團更注重工作成績。 奧斯特洛夫斯基對其他董事會成員的未來保持沉默，但他已經與他們分別進行了長談。他們都對新的首席執行長有了大概的了解：對電視業務的了解遠少於物流和客戶呼叫中心，但他已經花了很長時間系統熟悉傳統媒體業務。 不可避免的話題是數位化對整個集團帶來的震動。這首先衝擊了音樂業務。網路上流行著無數盜版音樂，威脅著CD製作業務。線上娛樂網站搶走了雜誌的廣告、書籍的讀者甚至印刷廠的工作機會。電視也在數位領域面臨對手。奧斯特洛夫斯基已對此事與萊茵哈德‧摩恩負責洞察科技趨勢的長子進行了數年的探討。 奧斯特洛夫斯基並不打算在他接任首席執行長後對這些事做出明確表態。他說他最近在讀芭芭拉‧塔奇曼（Barbara Tuchmann）的《從特洛伊到越南的荒唐事》（The March of Folly: From Troy to Vietnam）一書。雖然書中講的是從特洛伊到越南戰場上錯誤的政治決策，書的中心思想也可以用到商界高層：權勢人物跌倒要麼是因為他們變成頭重腳輕的自大狂，要麼是因為他們還沒理解一步一個腳印的意義。作為企業領導，奧斯特洛夫斯基從中得到的啟發是：「不管我做什麼決定，你們都得等上五年才能判斷出這個決定是否明智。」 
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