作家
 
字體：小 中 大 |
|
|
|
| 2007/12/28 02:13:01瀏覽584｜回應0｜推薦2 | |
2007.8.9 第一財經日報/ 胥會雲、吳曉婧 作為華盛頓郵報公司（Washington Post Co.）非執行董事的華倫‧巴菲特（Warren Buffett）相信：教育更值得出資一搏。因此在事關Kaplan Education發展壯大的重要收購行動上，「股神」總是投出贊成票。 執掌華盛頓郵報公司以來，最讓唐納德‧葛萊姆（Donald Graham）慶幸的決定，或許就是在1994年的夏天任命一個名叫喬納森‧格雷爾（Jonathan Grayer，上圖）的29歲年輕人，擔任旗下教育公司Kaplan的CEO。 正是這個年輕人，把Kaplan從一家「雞肋」般的子公司，轉變成了華盛頓郵報公司旗下最賺錢的公司，以及母公司的收入成長引擎。 華盛頓郵報公司業績報告顯示，今年第一季度教育版塊的收入為4.758億美元，而報紙版塊的收入為2.192億美元。鑑於Kaplan業績的持續飛速發展，《華爾街日報》甚至將華盛頓郵報公司描述為一個「發行了一份報紙的教育集團」。 臨危受命的CEO 二戰後不久，出生於布魯克林一個東歐移民家庭的史坦利‧開普蘭發現，學生透過考前練習，可以提高在標準化高考中的成績，從而使美國教育發生了革命性變化。而這，也催生了一個專門向準備參加高考的美國學生提供培訓的公司Kaplan。 在意識到教育所蘊含的巨大機會後，華盛頓郵報公司當時的總裁理查德‧西蒙（Richard Cohen）提議收購Kaplan公司。不過，唐納德‧葛萊姆的母親凱瑟琳‧葛萊姆，顯得對這個提議並不太感興趣，她在回憶錄《個人歷史》中寫道：「我不管這事，但如果你認為有利可圖，那就去做吧。」 1984年的這場價值4500萬美元的收購，在遇到喬納森·格雷爾之前，似乎是一場失敗的收購。 1991年，26歲的喬納森‧格雷爾從華盛頓郵報公司旗下的《新聞周刊》市場總監職位上來到Kaplan，擔任區域運作總監。「當時的情況的確很糟糕，我們有較大的虧損，營業收入最多在7,000萬美元左右。」 1994年7月，唐納德任命29歲的喬納森擔任Kaplan的CEO。而當年6月離任的前CEO則感到，作為一個成熟的考試準備公司，Kaplan的成長空間是非常有限的。 「當時唐納德已經下了決心，這是他給Kaplan的最後一個機會了。」喬納森這樣向《第一財經日報》描述他當時所面臨的狀況。而正是這最後一個機會，讓Kaplan改寫了華盛頓郵報公司的收益結構。 而對喬納森來說，到Kaplan任職，同樣不是一個輕鬆的決定。在一家以媒體為主要資源的公司裡，《新聞周刊》顯然比Kaplan更具有分量，而且當時前者的收益還遠遠超過後者。 「要離開的確是個比較艱難的選擇，很多人質疑，為什麼我要作這樣一個奇怪的選擇。」不過十幾年後，喬納森用良好的業績給出了一份無懈可擊的答案。 1991年進入Kaplan之後，喬納森開始了一系列的變革。包括招募新的管理人，對產品進行創新，改善產品組合和服務組合，運用新技術，給學生提供個性化的課程安排等。 對於當年的改革，喬納森頗為自得的是選對了人才。「而且這些人以前從事的行業使你想不到他會轉行從事我們這個行業在《新聞周刊》的時候，一位名叫安德魯‧羅森的律師給喬納森留下了很深的印象，於是他將其招攬為Kaplan高等教育公司的CEO。 對於當時的安德魯來說，這是職業生涯中風險較大的一個決策。「很多人認為我瘋了，」安德魯說，「我的親人對於我的決定也很不高興。」 但事實證明，喬納森和安德魯都成功了，高等教育目前已經佔了Kaplan收益的一半多。 不過1991-1997年這段時間，Kaplan的營業數字並沒有獲得很大的改善。1997年之後，Kaplan的業績開始飛速上漲，從當年的1.17億美元上升到了去年的將近17億美元。 「現在一些媒體行業研究員評論華盛頓郵報公司的時候，說它更多是以教育為導向而不是以媒體為導向的公司，因為華盛頓郵報公司原來是個媒體企業，教育在整個營業收入中所佔的比例是很小的，但是因為Kaplan的成功，它更多的是以教育為主要的收入來源。」提及此，喬納森頗感自豪。 而喬納森和他的團隊，也得到了唐納德和華盛頓郵報公司董事會的認可。當年為了留住人才，母公司給予那些高級經理以Kaplan的股票期權。幾年前，華盛頓郵報公司花費了1.38億美元回購了掌握在喬納森及其高級管理人手裡的55%股權。 以併購實現業務領域擴張 在喬納森任CEO之前，Kaplan的主要業務隻是考前準備培訓。如今，Kaplan已經進入高等教育和職業培訓市場，喬納森成功地將Kaplan轉型成為一家提供終身學習服務的公司。 而達到這一點的秘訣，就是不斷地進行策略投資和併購。上世紀90年代中期，Kaplan已做好了擴張的準備。第一個兼併的是經營兒童課外輔導中心的Score公司。當Kaplan剛剛收購的時候，Score有12個中心，現在則達到了161個。 但Kaplan最大膽的行動還是進軍高等教育市場。2000年，Kaplan收購了向護士和軟體工程師提供大學學位的亞特蘭大Quest教育集團，它有30個分校。此後，由Quest更名而來的Kaplan高等教育公司，成為Kaplan主要的收益來源。 此後，Kaplan又透過收購都柏林商學院以及新加坡亞太管理學院（APMI）拓展自己在高等教育領域的疆土。自2000年涉足高等教育領域以來，Kaplan擁有的學校數目已經是原來的一倍多。現在，Kaplan的高等教育擁有超過7.5萬名學生，以及超過70所的校園和線上課程。 但喬納森並不認為Kaplan的發展主要依靠併購。「我們當然有收購一些學校，但這些收購是為我們未來的成長作準備的，我們先採購好原料使得我們未來能夠有好的發展。」喬納森表示，Kaplan投入的資金在10億美元左右。透過併購，Kaplan在全球的分支機構超過了600個，以及2.5萬名員工和超過100萬名學生。 「發展是在收購之後，收購只是一個手段而已，最終的發展還是透過收購之後的內部發展達成的。」喬納森說。 在這一系列的收購中，喬納森表示，所有的併購都需要得到唐納德的同意，而唐納德並不是一個保守者，他把媒體資產產生的收益不斷地投入到教育版塊。 這一點也緣於唐納德在華倫‧巴菲特幫助下得出的結論：教育更值得出資一搏。投資人巴菲特是華盛頓郵報公司的非執行董事，其名下的伯克希爾‧哈撒韋公司（Berkshire Hathway，波克夏‧哈薩威）擁有華盛頓郵報公司18%的公開發售股票。 而在大的收購案上，唐納德表示，華倫‧巴菲特也是一個重要人物。2000年Kaplan以1.777億美元收購Quest教育集團，喬納森在這場收購戰最激烈的時候，給唐納德打了一個電話，唐納德對這一報價表示同意。隨後，唐納德又和巴菲特通了電話，爭取到董事會的認可，這項交易就這樣成交了。 喬納森坦言，由於之前Kaplan的記錄並不好，所以要說服唐納德把一部分企業自有資金剝離到Kaplan來是很困難的。「但後來媒體行業不怎麼景氣，而Kaplan發展得越來越好，我們說服唐納德投入就比較容易了。可以說到目前為止華盛頓郵報公司的大部分資金我們使用都是非常方便的，撥給我們也是最多的。」 享受「不上市」的優勢 從最初單純的考試準備公司，到目前的終身教育公司，Kaplan不斷進入自己從未接觸過的領域，並不斷實踐著國際化策略。不斷成長的收益，似乎也表明喬納森這位年輕的領導者，在Kaplan的業務中從未有過失手。 「當然我犯過很多的錯誤，不過幸運的是我也作了一些很好的決策，而決策的積極效果抵消了錯誤決策產生的負面效應。」喬納森稱，公司的一個文化就是，為股東和雇員創造長期而非短期價值。 Kaplan的業績和成長性雖然非常好，但它並不是一個單獨的上市公司。喬納森稱，這是他所享受的一個巨大優勢。 「上市公司會受到很大的盈利壓力，比如華爾街研究員對於它們的報告怎麼寫，報紙上對它們怎麼報導，這些每天都會對股價產生影響。因此它們的管理層絕對不能犯任何錯誤，但這種壓力又會使他們更容易犯錯誤。」喬納森解釋。 「我們好像沒有發生錯誤，只不過是因為人們不會像關注上市公司一樣密切關注我們的錯誤而已。」而這一點，喬納森稱，使得Kaplan可以專注於長遠的目標發展，學生成為最大的受益者。 很多人都會問喬納森，Kaplan會不會單獨上市。「我們比較喜歡當前的狀況，雖然看起來比較奇怪，但我們不會單獨去上市。」  |
|
| ( 休閒生活｜網路生活 ) |
