（3）廣告集團併購與核心業務多元化的策略意義分析
概括而言，無論是歐美系廣告集團的併購還是日系電通的業務多元化，超大規模都是世界五大廣告集團共同的組織特徵。概括而言，併購與多元產業經營的主要戰略意義有：

從廣告集團的併購歷史來看，併購過程中主要發生的風險有：
（1）遭遇反收購。在WPP發出收購要約之前，奧美已經有一些預防惡意收購的措施，但它並不善於資本營運。1988年，奧美的每股收益是2.25美元，僅比1985年的2.12美元略微提高。儘管一度股價有所提高，卻始終低於1987年的45美元。紐約的立法機構成了奧美的最後救命稻草，它通過了一項法律，允許奧美實行「毒丸計畫」。但受限於當時的法律，此計畫只能在7月1日之前實行，如果在此日期之前WPP與奧美的對抗仍無法解決，奧美將無權繼續使用這一措施。奧美的具體措施是向股東們（除了惡意收購者）發售低於市場價一半價格的公司股票。收購者的股份被攤薄，不得不以更高的成本堅持收購。這種計畫通常無法阻止一個資金雄厚的收購者，但可以延長收購期限，使目標公司有機會尋找白衣騎士或者使用杠杆收購。

（2）併購競爭。2002年6月，陽獅與科戴安特傳播集團的最大債權人美國風險基金塞爾伯呂（Cerberus Capital Management，資產管理）合作，提出以2.5億英鎊收購科戴安特的計畫。但是WPP提出以4.43億英鎊購買科戴安特的債權、另外付投資人1,700-2,000萬英鎊的價碼。陽獅立即宣布退出競購談判，實際上陽獅此舉是想暗渡陳倉。陽獅開始在倫敦證券交易所偷偷買科戴安特的股票，但擁有比率超過了交易所規定的必須宣布身分的比例。倫敦交易所開始對參與科戴安特競購各方調查，陽獅也只好正式宣布放棄科戴安特的收購。

（3）高額交易費用帶來巨額債務。潛在的債務是這種瘋狂收購的副產品。WPP在18個月內進行過15次購併，期間幾乎全部依靠貸款。收購智威湯遜和奧美集團也讓WPP產生財務危機。幸好一方面展延付款，一方面以資抵債，終度危機。

 美國埃培智集團公司（Interpublic Group, IPG，現為全球第三大廣告傳剝集團，原麥肯廣告公司，前身為標準石油公司的廣告部）更是在一樁錯誤收購和會計醜聞事件後利潤大幅度下滑，導致公司股價大跌。

（4）目標公司客戶的流失。2001年，當埃培智集團公司 購買了正北集團的時候，麥肯不得不放棄利潔時公司（Reckitt Benckiser, RB，總部設在英國倫敦，設立於1814年，全球最大家用清潔用品公司）3億美元的全球業務，因為競爭對手美國莊臣有限公司（S.C. Johnson & Son）公司和FCB拒絕與一家控股公司分享這一業務。2002年，埃培智集團公司收購美國Bcom3集團，導致了達美高（Drcy）在華客戶光明乳業、上海家化、多普達手機（DOPOD）和南孚電池等轉投奧美、BBDO和電通。2003年，因WPP收購科戴安特而導致8,000萬美元的Seat廣告業務由科戴安特旗下的Bates廣告移交給Grey廣告。

（5）收購後組織重組導致管理費用上升。對併購後的大型廣告集團來說，如何讓集團既保持穩定的營業規模又具有競爭靈活性是一個必須面對的重大管理創新難題，畢竟，讓「大象」靈活跳舞非同尋常。

三、世界五大廣告集團在中國
1.中國市場的成功搶灘

世界五大廣告集團在華合資公司名錄︰20世紀80年代初，改革開放提出，把中國的經濟置於一個新的起跑線上，國際廣告航空母艦WPP集團高瞻遠矚，鎖定經濟發展潛力巨大的中國市場，率先於1984年在北京建立偉達公關公司，成為最早一家進入中國市場的跨國廣告集團。歐姆尼康、IPG集團緊隨其後，於1991年分別在上海與北京設立了中國總部。伴隨日系企業新的一輪在華投資熱潮，日本電通1994年組建北京電通，以期為本國客戶提供跟進式服務，並同時打開中國市場。1984年，是幾大廣告集團搶灘中國市場的起點，而上世紀90年代則是跨國廣告集團登陸中國市場的一個較為集中的時期。

中國宏觀經濟的發展從一定程度上決定了廣告市場的走勢，勢必也影響了跨國廣告集團登陸中國市場落腳點的選取。北京、上海、廣州（北、上、廣）是中國經濟最為發達的地區，也是幾大廣告集團登陸中國的落腳點。在整整20年的發展過程中，跨國廣告集團透過設立子公司、辦事處和創辦合資公司等方式，已把他們的發展根基深深紮在北、上、廣這些經濟發達地區，為其在中國市場的後續發展、全面擴張，鑄就了一個鐵打的「大本營」。

隨著經濟的進一步發展，上世紀90年代中後期，中國市場加快了融入全球經濟體系的步伐，由世界工廠向世界重要的消費市場轉化。競爭的日益加劇使得廣告主已經不再滿足於單一功能的廣告服務，要求廣告公司從品牌建設的高度提供全方位的行銷服務。於是，跨國廣告集團從傳統的廣告業務中又延伸出公關、直效行銷、形象策劃、媒介購買等相關業務，並由此建構起較為合理的廣告產業結構，為其往後的發展奠定了厚實的產業基礎。

2.各合資公司在華的經營現狀︰2001-2003年度排名前十位的中國廣告公司營業額成長概況，其中世界五大廣告集團在華合資企業占了7家，而本土廣告公司只有3家，顯示出合資公司在華的強大的市場勢力。上海靈獅廣告有限公司在2003年中國廣告經營單位廣告公司營業額排序是第9位，同時又是2003年廣告營業額成長最快的10家公司中排序第2位。在國際性廣告公司中，靈獅首創本土業務的發展占公司廣告營業額的60%的業務績效。

合資公司的營業額及其在全國廣告公司營業額所占的比例。2001年五大集團7家合資公司營業額占全國廣告公司營業額的26.14%，2002年占24.221%，2003年占30.343%，顯示出較高的市場集中度。如果把五大集團其他合資公司如奧美、天聯、恆美、陽獅中國、傳立、實力等的營業額計算在內，在中國廣告公司營業總額中所占的比例，將達到40%-50%。

北京電通等四家合資廣告公司的收入狀況。在中國廣告市場平均利潤大幅跌水的背景下，幾家合資公司依然保持較高的利潤水平，與2002年收入水平比較，盛世長城、麥肯‧光明、智威湯遜中喬利潤水平稍有下降，北京電通卻仍呈成長趨勢。

3. 世界五大廣告集團在華擴張態勢︰中國市場的開放始於上世紀70年代末80年代初。

1984年，WPP集團旗下的偉達公關在北京設立辦事處，1986年上海奧美廣告公司的成立標誌著WPP正式開始代理客戶的中國市場業務；此後智威湯遜、奧美公關、傳力媒體等相繼進入，組成了WPP在中國的航空母艦戰隊。全球最大的廣告集團歐姆尼康對中國市場的進入稍晚於WPP，1991年在上海建立了天聯廣告，時至今日，BBDO天聯、恆美、李岱艾（TBWA）、浩騰媒體共同構築了這個集團在中國的事業版圖。在IPG集團的結構中，上海靈獅2002-2003年度高達90.76%的營業額成長率使其成為最引人注目的明星。法國陽獅在中國更是收穫豐厚，1979年的李奧貝納、1992年的盛世長城、1996年的實力傳播更是國內專業廣告公司、媒介購買公司的佼佼者。與前四個集團稍有不同的是，世界排名第五的日本電通廣告集團秉承其一貫追隨日系 企業的跟進擴張方式進入中國，於1994年正式建立北京電通，分別於上海、廣州、青島、深圳建立子公司，此外為了避免不必要的競爭而另外建立了北京東方日海、上海東派。

至此，上述五大集團已初步建立起各自在中國的版圖。

對於以中國區為重心的亞太市場，WPP集團執行長馬丁‧索瑞的目標是「要將（亞太區營業額）所占（全球營業額）比例從不足20%提高到1/3」；北京電通的年成長率以及盈利水平在電通集團的海外子公司中也遙遙領先，由此堅定了集團繼續中國市場擴張的決心。毫無疑問，進入21世紀的中國市場已然成為各跨國廣告集團全球的策略重心點，且在臨近WTO規則全面實施的2005年底，各廣告集團已經通過合資公司完成了在中國市場的第一步圈地擴張──無論從業務領域還是地域市場，他們都做好了充足的準備，以迎接WTO規則實施後的新的一輪市場競爭。

對於中國廣告市場的發展而言，2005年12月10日是一個分界點，接下來的「後2005時代」則會使這個市場愈加硝煙彌漫。我們預測，世界五大廣告集團在2005年後的中國廣告市場，將呈現以下三個主要的發展態勢：

（1）主業與非傳統廣告業的同步擴張
分析2001-2003年國內綜合性廣告公司的經營情況，發現普遍存在著營業額成長、利潤率下降的特徵。這種現象充分說明瞭中國廣告市場需求成長的同時競爭加劇的現狀──由於跨國廣告集團的湧入，使得廣告市場的資本容量急劇擴張，當資本的擴張速度高於市場容量成長時，勢必導致平均利潤水平下降。這種影響呈現在業務領域將直接表現為廣告集團經營重心向非傳統廣告業務的擴張。

WPP集團執行長 馬丁‧索瑞關於集團未來的業務發展有過這樣的設想：在5-10年內將非傳統廣告業務由原來的50%左右提高到2/3，同時將其中的直銷行銷、市場調研業務由1/3提高到1/2。不光是WPP，其餘廣告集團也將非傳統廣告業務作為集團發展的重點──陽獅集團的實力傳播、星傳媒體，歐姆尼康的浩騰媒體，IPG的萬博宣偉公關，WPP的傳立媒體、偉達公關、奧美行銷，以及北京電通的電通傳媒，都是各集團對中國廣告市場非傳統廣告業務的積極拓展。

除去公關、行銷、形象策劃等廣告相關業務，電通更是將業務的觸角伸向傳媒的內容產業，2004年成立的上海上影電通影視文化傳播有限公司，就是電通在中國文化產業領域進行業務拓展的第一步。這小小的第一步意味著跨國集團以其所持的大資本，一俟中國相關領域的政府規制放寬，即行展開相關業務的極力拓展。

（2）主導市場與次級市場的同步擴張
由於傳統廣告市場的相對飽和導致競爭加劇、利潤率下降，各大廣告集團一方面將業務重心向非傳統廣告領域傾斜，一方面擴大從事傳統廣告業務的廣告代理公司的市場。奧美併購奧華廣告，正式成立福建奧華奧美，標誌著合資廣告代理公司開始搶占二、三級城市。以往合資廣告代理公司的市場重點均放在北、上、海三地，以搶占大客戶為主，但現在隨著中國宏觀經濟的發展變化，各合資公司也開始關注新興的二、三線城市。北京電通為了搶占東北、中西部市場，分別在成都、武漢籌建事務所，在成都、瀋陽成立合作公司。

這種地域性的市場擴張一方面可以為各大廣告集團傳統廣告業務尋找新的市場，同時盡可能多地整合全國各地的市場資源，為2005年後即將到來的新一輪市場、資本競爭跑馬圈地，力求為本集團的下一步擴張奠定堅實的基礎。

(3)大資本運作背景下併購擴張
跨國廣告集團真正的優勢在於利用手中掌握的超大型資本有效整合市場資源，透過兼併重組等手段將市場納入少數寡頭的控制範圍內，憑藉對市場資源的控制能力取得高額壟斷利潤。但就目前市場而言，雖然跨國集團已經透過各合資公司取得了在中國廣告市場的優勢地位，但其資本運作的看家本領卻因為中國市場現狀受到極大制約。

2005年底WTO相關市場規則的實施，包括廣告市場在內的中國市場面臨政府規制的全面緩和。市場開放、規制緩和就好像鬆開了限制資本流動的水閥，包括各大廣告集團在內的跨國集團都可攜帶著巨大的資本衝擊中國市場。在這樣的開放市場環境下，廣告集團的運作變化決不會僅限於將合資改為獨資，而是一種大資本的運作──大資本的兼併收購行為將極大極速改變中國廣告市場的結構，並推進廣告市場與其他相關市場、廣告產業與其他相關產業的融合，五大廣告集團在中國市場的強勢地位將進一步強化。