台灣經歷了李登輝時代的「戒急用忍」，乃至於阿扁時期被批評的「鎖國」仍然擋不住大批西進的台商，根據經濟部投審會統計自1991~2010，台商投資中國大陸的金額高達973.2億美元，而這項數據還不包括台商為了避稅或者逃避監管透過第三地（港澳、開曼群島、維京群島。。。）轉投資的金額。如果說中國能夠崛起，臺灣人的貢獻度（人才、技術、資金）絕對可以排在前三名。

這種大舉進軍、集體作業的模式不是在馬政府大肆開放之後，而是早在被批評的李扁鎖國時代就已經開始了，所謂上有政策下有對策，台灣人的「智慧」是不容小覷的！在台灣可能只是個幾十人的「小作坊」，到了對岸就變成數百、數千甚至數萬的「大廠」。經營規模變大，相對產生的問題也就複雜多了。對於這些出身自「作坊」的經營者而言，管理變成棘手，不僅是效率問題，人員更是頭痛。「人才」荒突然變成顯學！然而找到合適人才很難，找到了如何留住人才更難！

看看台灣幾家主要的人力銀行所代爲發佈的職缺，人力資源管理一直是一個重區！績效管理、人力資源分配從經營主力，漸漸分出一塊留住人力項目，作為企業經營的重點！然而觀念不對的經營者，看著臺灣日益低落的經濟以及居高不下的失業率，很多人的觀念停留在「高薪資」就不怕找不到人上！

沒錯，「薪酬待遇」一直是求職者主要選項，但它卻不是唯一選項！升遷管道暢通與否、福利制度健全、管理模式是否過於僵化。。。等等，綜合考量符合度能夠達到六、七成，這會是求職者的首選。然而，實際工作後，產生的問題卻造成許多職工三心兩意，甚至有不如歸去的想法。舉一個例大型台資企業而言，員工人數堪稱台商之冠（很難有人出於其右），給予的工資待遇高於當地規定許多（對於許多想方設法剋扣工資的台商而言，簡直無法比擬），裡面的福利待遇、伙食內容都可說是無人可比，可是問題一直不斷，尤其是在人員管理上！

「留才不是只能用鈔票」！直銷業常用的話語：錢不是萬能，沒錢萬萬不能！如果只曉得用錢來留住人才，古往今來的教訓都告訴我們那是行不通的。三國劉備不是依靠財富到延攬諸葛亮，朱元璋與陳友諒簡直無法相比，然而他卻當上皇帝。許多台商為了競爭，採取高薪挖角的捷徑，雖然成功爲自己創造財富，卻發覺當別人採取同樣方式作為時，所受的傷害不下于當初被他大量挖角的企業！之所以會有這種問題，這是「很多企業總是把員工當作『成本』，而不是『資產』，這樣怎麼留得住人才呢？」，認為能否留住員工，只是一場薪水追逐戰 ，只要加薪就能確保人才留任 ，但如何留才的問題可不是「錢」就能簡單解決的事。

重點在「歸屬感」！老掉牙的說法卻不見得不適合現代企業，如何讓員工願意以廠爲家，讓員工覺得自己是這個企業的一份子，願意付出、貢獻他的才能與智慧，人當然就不會走，何來「留人」問題？筆者早年奉派到大陸，主要任務是解決競爭對手高薪挖角自己員工的問題，當時筆者主管給的指示是：在現有薪資結構下調整30%爲最大上限。然而，筆者到達大陸後，發覺對手提出的價碼是50%的幅度，公司上下都拿到「邀請卡」！其實，對手的目的就是要筆者大陸公司結束，既不願花錢收購，高薪挖角是最簡便又省錢的做法！

當時其他台幹都不知所措，有人提出趕緊到人才市場招聘，有人提出不批准辭呈乃至扣留工資方式拖延，筆者卻採取大膽做法：讓員工自己選擇！筆者之所以敢用此法是「有所本」：以往的管理者無法給大陸員工信賴感，只是把他們當成賺錢的工具，一個口令一個動作，加上自身又經常性否定自己做過的承諾，使得員工無法與公司心繫一線。在上位者利用權謀到極致，又如何要求底下員工「真心相待」？筆者大膽的採取讓員工選擇的方式，而不是相互競價的方法，在當時的確是讓公司高層擔心不已。理由是1.筆者剛到，當時的員工與筆者相處時間過短，信任度幾乎是零；2.當年台商都認定大陸職工功利觀念盛行，毫無忠誠度可言，這樣做法能有多大效益呢？

歸屬感才是硬道理。筆者的判斷，筆者的做法在當時企業中是少數，很多大陸職工別說接觸過，甚至很多人是第一次聽到。筆者透過分析、發佈未來的發展方向以及做法，在會議中一一提出，並且立即指示台幹實行，這點讓本已動搖的員工產生懷疑，甚至有著姑且一試的想法。最後80%的員工留下（筆者沒有答應任何加薪訴求）！競爭對手伎倆沒有得逞，雖然也挖角了20%的員工，卻一直認為不是他所要的，也就沒有給予特殊禮遇。經過三個月，留下員工與跳槽員工私下的互動，跳槽員工幾乎都爲自己的離開覺得不值與不智。筆者採取極端做法，讓大陸職工開始擔任重要職務，參與決策，這在當時時空環境，幾乎沒有一家台商敢這麼做。傳統上還是派些二三流台幹直接空降，本是組長的來了就變成副理，課長變成經理，經理變成副總。許多台商甚至有個不成文規矩，也就是陸籍幹部頂多給予主任、副理頭銜，這讓許多陸籍幹部覺得沒啥希望！

高薪不見得留得住人才。筆者的做法，讓陸幹不再覺得是台幹的助手，彼此也可平起平坐，一切憑本事！筆者甚至讓有能力的陸幹領到的薪酬超越台幹！在當時的確產生震撼的效果。在會議中，表現不錯的陸幹，會得到明顯的表揚，讓他感受到公司對員工的肯定與重視；對做錯事的台幹，一樣予以批評檢討，讓他們不再區分台灣人、大陸人，而是XX公司人，筆者認為這正是讓他們願意繼續留任、公司日漸茁壯的關鍵之一。

「原來我那麼重要！」，讓員工在工作中發現自己的工作價值！