無意間看到的好文。對於資訊科技產業的分析，釐清了很多我想問的問題、甚至釐清了我想都沒想過的問題！
這樣子的主題對有些人而言或許枯燥。對我而言，我不但喜歡資訊科技這個主題，更喜歡的是探討這個主題時，觀察與分析、推理，期間的邏輯演繹。
原文出處：http://www.zdnet.com.tw/members/1000115092/blog/?v=post&id=10000874
回到上一篇一開始提到關於開放（低成本策略）終究會打敗封閉（差異化策略）的命題與預言。 面對落後硬體技術落後Apple 兩年的事實，台灣的大廠們只好說，等時間成熟，開放的台廠大軍還是可以打敗封閉的Apple。
主張開放可以打敗封閉的人，都很喜歡用當年 PC 打敗 Mac 的歷史來作為論證的（唯一）依據。Mac 輸給 PC 是個事實，但是這個事實背後的原因真是策略路線造成的嗎？我試著歸納這十年來我讀過的各種論文與評論，各方專家學者對當年Mac 失敗的分析，大概可以歸納成下列四大類的因素。
一，自有規格導致經濟規模不足，成本過高，缺乏競爭力。面對自己經濟規模不足的劣勢，當年的Apple 企圖師法日本人，利用先進的無人自動化生產線來降低生產成本。事實證明，再先進再昂貴的彈性製造系統，比不上利用廉價勞工組裝的台灣PC工廠。
二，創新管理的經驗與能力不足，不分青紅皂白的研發創新技術。當年Apple 的研發預算比例之高，失敗產品之多，與今天的 Google 不相上下。當差異化的價值出不來，成本卻跑不了的時候，成敗就不言可喻了。
三，忽視軟體的重要性。當年不管在開發技術上，還是通路經營上，Apple 都缺乏積極的策略與作法去扶植或協助軟體開發商，而且也沒有積極的開發自有的商用軟體。軟體不足，導致硬體與平台的創新無法被轉換成客戶價值。
四，通路不足。在商用PC市場，品牌效應比不上通路效應，而Apple的通路不足就是一個致命問題。PC 主要是賣給企業客戶。對很多企業買主而言，PC 品牌之間的差異不大。影響PC採購的決策，主要是通路商的服務與支援水準，以及通路商願意花多少時間與力氣來經營客戶關係。這點可以由很多中型企業會買白牌或者二三線品牌的PC，以及大型企業會透過合作的SI公司的推薦來採購PC而獲得證明。事實上，宏碁與在歐洲的成功，主要也是來自於當時歐洲總經理藍奇他的經銷通路策略成功。
上述四類問題，其實只有第一點與開放與否有直接關係。回到2010年的現在，我們不妨來檢視Apple 會重複上述四類型的錯誤嗎？
在第一個問題，也就是經濟規模與成本的議題上，雖然Apple 仍舊採用同樣的軟硬體垂直整合的策略路線，但現今的Apple的生產成本已經低於任何一個品牌競爭者，甚至包括白牌競爭者在內。造成這種差異的主要的關鍵，就是像鴻海這種專業EMS組裝工廠的出現。因為這樣的工廠出現，Apple 可以大幅降低特殊的工業設計，所衍生的組裝成本問題，但可以由特殊的工業設計來獲得更好的客戶價值差異。而且，由於Apple 的機種少，生命週期長，組裝廠可以給讓生產線的最佳化程度更高，進一步提高成本上面的競爭力。
相反的，所謂開放陣營的廠商，由於每家品牌商都會想加入一些自己的東西， 造成每一款機器都有小差異，造成每一款機器生命週期都變短，所以每款機器的經濟規模與組裝費用反而都不如Apple。
觀點一： 在自己生產PC的時代，開放帶來共用設計與共用製程，進而帶來生產經濟規模上的優勢。但是在委託專業EMS 生產消費電子產品的時代，開放讓品牌廠商增多，但是每個人的訂單數都有限，不僅沒有這種效果，反而帶來經濟規模上的劣勢。
在第二個問題上，隨著時間的過去與企業的成熟，Apple 已經比多數公司更熟悉創新與研發的管理。它不再凡事親力親為，而是專注在研發議題與研發資源的管理。它的研發支出的比例，反而低於現在的產業平均值，但是他的專利的質與量，卻不斷的在上升。透過一群專注在某個領域的小型公司的協助，使得Apple可以在尋求高度創新與獨特優勢之既，同時保持成本優勢。舉例來說，光是這幾年來，因為Apple而站上世界舞台的台灣關鍵零組件廠商就不知道有多少家。
與傳統的垂直整合公司不同，Apple 不需要在每個領域都砸錢聘請頂尖的人員。而是只要藉由資金與訂單上的優勢，四處尋找具有潛力的公司。與傳統的大公司習慣花大錢購併已經成名的公司不同，Apple似乎更擅長扶植（或者說利用）新興的小公司。這些公司幫Apple研發出一組特別的零件，或是一種特別的製程，讓Apple的某個想法可以落實，並取得技術領先。而Apple則幾乎占了這些公司在初期階段的主要營業額，並讓這些公司的創新有機會進入更大的市場。 例如說，鋁合金削切一體成形外殼，電容觸控面板，A4 CPU，都是最好的例子。
觀點二：Apple一直採取硬體與軟體垂直整合的策略來創造差異化的競爭優勢。過去，這個策略容易造成關鍵零件研發成本太高，但是透過密切的產業合作，現在這個策略反而有利於突破性專業零組件的創新的形成。 關於這個觀點，剛好在這一期(719)的今刊有非常生動與深入的報導，大家看了就會明白我的論點。
第三個問題是關於軟體。很顯然的，這次軟體開發商是一面倒的站在Apple的陣營。 表面上，Android 軟體的數量增加的幅度似乎已經超過iOS，但是iOS上付費軟體的數量，軟體公司的規模，以及這些軟體的總交易金額，都仍然是數十倍於Android陣營。多數的軟體與創新應用都是先在iPhone或iPad 上出現並且獲得成功後，才開始移植到 Android 。
對軟體開發商而言，優先支持Apple陣營不是沒有原因的。在以往，任何一個新平台的用戶數，與軟體開發商之間，總是存在著先有雞，還是先有蛋的問題。然而，這次Apple 把原本用來販售音樂的iTune Store 改裝成AppStore ，衝著上億的iTune用戶，使得iPhone 還沒賣多少，就吸引到龐大數量的開方商。進而形成開發商多，軟體多，然後用戶多，然後開發商更多的良性循環。食髓知味的Apple 把同樣的戲碼，又搬到iBook Store 與 iPad 上再演一次。完全解決傳統上新平台上市之初必須面對的問題。
市場大固然是因素之一，Apple的作法有利於開發商也是關鍵因素。明確的UI 規範，單一硬體規格，完整的支援環境，簡單的收費機制，都是被軟體開發商所讚賞的。除了那些被Apple 檔下的軟體，多數曾經同時在iPhone 與 Android 上開發過相同軟體的公司，都會同意在iPhone上開發軟體所要面對的挑戰，要遠比在Android 上開發軟軟體容易很多。
這些因素加起來， Apple 只花了三年的時間，iOS上的軟體，周邊，硬體，以及關連應用所組成的生態體系，與當年PC Windows 相比，都沒有比較遜色。
觀點三：在PC的時代，單一作業統加上開放的硬體架構形成軟體廠商們絕佳的舞台。但是iOS 透過iTune 的優勢，不用依賴開放也足以形成經濟規模。 相反的，過度開放的Android平台因為手機商與營運商各懷鬼胎，規模還未形成就開始出現分裂的現象，有價值的用戶規模的優勢反而不如iOS。
第四個問題是關於通路的問題。這次與上次不同的是：不管是手機還是iPad，都是消費性電子產品。採購決策是消費者個人，而不是企業的CIO 或採購主管。對於消費性產品的行銷而言，品牌印象的影響力經常是大於通路的影響力。因此，這也是消費性產品的品牌經營會如此重要的原因。多數的消費者只會想買他聽過的牌子。這也是為何HTC在手機市場的競爭力要遠高於雙 A 的原因。Apple 長年耕耘出來的品牌印象與使用者滿意度，會使得消費者對於Apple的指名度要遠高於別的品牌，進而迫使獨立通路自己靠向Apple。這點由各大電信商與大賣場，即使對Apple的高姿態再不滿，但還是紛紛搶著賣Apple就可以證明。
此外，就算比通路，過去這十年來Apple默默耕耘出來的Apple Store 已經遍及全球各大都市，三百個據點，單日最高流量已經締造一百萬人次的紀錄，足以比下任何其他品牌的自有通路。品牌光環加上自有通路，這也是Apple對於第三方通路商可以採取高姿態的另一個重要籌碼。
觀點四：在PC 的時代，開放帶來眾多的品牌，與眾多的通路，進而滿足不同類型的企業客戶的需要。在消費性電子產品的時代，開放帶來過多的同質品牌，也帶來過多的機種，這些都只會弱化品牌效果，反而不利於消費者的採購決策。最後消費者只好選擇品牌印象最強烈的牌子。
結論？當產業結構已經改變，營運模式也改變了，客戶價值也改變了，裝置的用途也改變了，大家還認為僅僅憑著開放硬體生產這個策略，就可以扭轉戰局嗎？十年前的 Apple 在倒閉邊緣，提出 Think Different 的策略，讓自己起死回生。台灣諸多面臨 iPad 衝擊的老闆與專業人士們，是不是也該有新的思考了呢？
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