2009年底豐田汽車代表站在舊金山紐森市長旁，宣告豐田選擇舊金山灣區為電動車主要市場，有「信譽佳」及旗下「銷售佳」的多款油電車加入，居民們期待舊金山灣區的「電動車城市」構想。

豐田從現任社長的祖父創業時，即以「追上美國」為目標。歷任社長的經營讓豐田挺過七０年代的石油危機，也開始受到注目。尤其是豐田生產方式的兩個重要精髓：第一，「just in time」（剛好又即時的投入適當的零件來組裝，以降低成本），第二，自「働」化（jidoka）。

這種理想產線透過「看板」（kanban）來為前、後段工程密切聯繫，指揮現在要領取什麼料？或是現在要製造什麼？透過「燈號」（andon）來「人力目視監督」，在出現障礙或是瑕疵時，亮起「停止生產燈號」，不惜停線來做出修正。這也是豐田強調的自「働」化，在「動」字旁加了個「人」字邊，顯示更重視人的操作和監督。這套「豐田聖經」不僅是商業管理的學習教材，也讓2008年時豐田總算登上銷售量世界第一。

剛登上世界第一，問題也爆了出來。原來豐田在2007年就已有過多消費者安全投訴，超過標準的投訴數量，依規定必須正視設計問題。但是豐田的處理方式是遊說華府「停止調查」豐田陸續出現的安全問題，在2008年僅召回約21萬輛。花相對小錢遊說，換取的是節省至少1億美元的維修成本，及已經失去和仍有安全顧慮的生命。2009年各種問題召回的數量達約一千萬輛，遠超過2008年登上世界第一時的897萬，也導致全球多個廠面臨關閉，包括位於Fremont的Nummi。

「豐田聖經」在近年的豐田生產中出了什麼問題？這些「召回」究竟是那個環節的疏失？煞車為甚麼會失靈？根據「豐田聖經」發掘問題「五個為什麼」方法，必須要對問題答案「連續追問」五次「為什麼？」從問題與答案間相互辯證來徹底找出問題點。在華府面對議員要求將電子系統加入考量時，豐田堅持：「我們所知道的是它不是一個電子問題」，這信誓旦旦不知有無遵循至少「五個為什麼」傳統的確認？至少他承認了「安全召回措施不一定能完全解決其汽車的突然加速問題」。豐田社長承認，過去「迅速擴張」使重要目標凌亂。重要目標說的就是「駕駛安全」問題。

豐田社長在中國道歉後說「希望今年能實現80萬輛的目標」！去年豐田在中國的銷售是71萬輛。「過度重視利潤是造成近期質量問題的原因之ㄧ」猶言在耳，召回的安全疑慮也尚未解決，豐田社長還是未停下腳步，改變「利潤優於安全」的政策。若此，豐田將不只是「中挫」，消費者必須用行動來「中斷」豐田追求世界第一的霸業。

（本文取自張惠玲，「老中論時事」專欄，老中新聞，20100315）