全面品牌管理步驟3：品牌學習  

「 品牌活化」三部曲
       
—預防品牌老化，品牌重新再定位三步驟
 
主講 / 汪志謙 整理‧編輯 / 陳清稱 攝影 / 林衍億
 
價值創造、價值定位、價值傳遞是「建立品牌」的關鍵三步驟，更是「品牌活化」的核心關鍵。當企業賴以生存的定位與利基不斷被競爭對手超越，或市場改變使品牌不再受到消費者喜愛，甚至是溝通訊息或手法沒有與時俱進導致行銷失效時，企業就必須進行品牌活化。透過不斷的「品牌重新定位」過程，使企業的品牌價值歷久彌新，永續成為市場首選。
 
1. 依循「品牌活化」三步驟，針對問題進行改善
2. 活用「需求與訴求矩陣」，找出交集點、創新價值
3. 審視價值、訊息、目標族群，避免品牌老化
4. 徹底檢視商業模式，與「品牌活化」同步進行
5. 全面品牌翻新策略，重新贏得消費者青睞
6. 結論：持續不斷活化，確保品牌競爭力
 

編按：編按：「品牌活化」（Brand Activation）是「品牌學習」（Brand
 Learning and Knowledge Transfer）步驟中重要的一環，其目的在於透過不斷地再定位過程，維繫品牌活力、確保競爭力，讓品牌不隨時間的演變而老化。

依循「品牌活化」三步驟，針對問題進行改善
 
「品牌老化」是許多企業發展品牌過程中，無法避免的課題，特別是在目標族群（target）消費者的年齡，隨著時間逐漸增長時，品牌如何不隨之老化，持續活化吸引目標族群（例如20∼30歲的年輕人）的喜愛，已成為企業建立品牌時的重要挑戰，而其中的關鍵就在於不斷地進行「品牌活化」。以全球知名品牌可口可樂（Coca-Cola）為例，成立至今已超過200年，卻仍然深受年輕人的喜愛，品牌並未隨著時間而老化，全賴品牌
活化的功效。

從行銷角度來看，品牌活化其實就是「品牌重新再定位」。企業在進行品牌活化前，必須清楚了解品牌本身的區隔、定位與行銷手法，才能從中找出品牌的價值與亮點，並與時俱進不斷地進行品牌重新定位。然而，台灣企業卻普遍將資源與人才集中在研發上，認為只要將產品做好就可以建立品牌，但其實將產品做好只是企業應該做到的本分，在這個「起點」之後，企業還必須一點一滴逐步的努力，才能建立起品牌。那要如何進行品牌活化？可從「價值創造」「價值定位」「價值傳遞」3個步驟進行，不論是在任何產業、市場，企業想要建立品牌時，都必須經歷這3個步驟。
 
（1）價值創造：
首先，確立品牌價值被創造出來。品牌價值來自於客戶認同，而不是企業的自我主張。許多台灣企業常自認為品質好、規格領先，就是品牌價值創造，完全忽略了一個有價值的品牌，必須來自於客戶的認同。
 
而企業在進行品牌價值創造時，可從「客戶需求」與「企業訴求」兩大面向著手（詳見【圖2】），徹底分析各項因素，從競爭分析中找到品牌價值的藍海，而不是在價格與規格的紅海中競爭。

（2）價值定位：
一旦品牌價值確立後，就要開始定位。品牌定位有兩個關鍵：一是找到目標族群，並針對目標族群精準定位；二是定位要與競爭者具有明顯的區別，在消費者腦海中創造一個新的記憶點。

進行價值定位時，企業必須先從了解競爭對手開始著手，才能做出「差異化」（differentiation），因為當企業愈晚進入市場，就必須面對愈多的競爭者，幾乎每一件能講的事情（指定位）都已經被競爭者占領了，因此，企業進行市場切割時要非常精準，才能找到讓消費者一眼就能記住的市場定位。

（3）價值傳遞：
 價值創造與價值定位確立後，便要開始針對它們進行傳遞。價值傳遞可分成「全方位認知管理」與「通路管理」兩大關鍵，由於品牌建立需要時間累積，因此企業所傳遞的訊息必須維持一致，才能建立品牌的一致性，例如「五星級的饗宴，399元吃到飽」的廣告訊息，就會造成品牌認知上的錯亂，那是因為品牌認知與價格具有高度關聯性，強調399元吃到飽，在消費者眼中絕不等於五星級大餐。

 至於通路管理，在品牌建立過程中經常受到忽略，但其實通路本身就是價值傳遞的關鍵要素。進行品牌活化時，店面通路是不是要隨之改變，也是重要的考量之一，以Giordano ladies服飾為例，店面裝潢除了與Giordano不同外，也與其他競爭者不同，呈現出獨特風格。因此，門市通路其實就是傳遞品牌價值與印象重要的途徑之一。

 企業在進行價值傳遞一段時間後，若發現成效不彰，就必須往前檢視價值定位與競爭者是否具有明顯區隔，一旦發現沒有明顯區隔時，就要再往前確認價值創造是否為消費者所需，透過不斷地檢視找出定位，以因應瞬息萬變的消費者、市場與潮流，甚至是在不同區域發展品牌（例如中國市場）、面對不同消費族群時（例如銀髮族、青少年），也都必須再重新定位，以符合消費者的需求。

 除了上述品牌活化三步驟外，企業在品牌活化前要如何進行自我診斷？首先，了解企業本身處於何種階段（價值創造、價值定位或價值傳遞），再依據不同階段需求自我提問，釐清品牌老化是因為消費者改變、傳遞的訊息老舊（例如廣告過時），或是核心價值被競爭者超越，只有在正確判斷企業目前的品牌狀況下，才能進行品牌活化。
 
活用「需求與訴求矩陣」，找出交集點、創新價值
 
在品牌活化三步驟中，價值創造是品牌再定位的原點。價值創造可分成「客戶需求」與「企業訴求」取向，由這兩大面向所構成的「需求與訴求矩陣」（詳見【圖2】），用以協助企業找到自身優勢。當企業了解客戶需求，同時又能清楚地向客戶說明自己的訴求為何時，就能產生交集並創造出新的價值。客戶需求可分成6個要素：

（1）時間：消費者購買產品或服務的目的在於，運用它將事情更快完成，或是產品、服務可以用得更久。例如麥當勞方便又快速的點餐流程，就非常符合消費者對快速、減少等待時間的需求。

（2）金錢：提供物超所值的價錢，或是協助客戶賺錢。例如股票、基金等工具，最大的賣點就是客戶購買產品後，口袋裡的錢可以變多。

（3）功能：解決消費者在某個用途上的需求，例如電鍋可用來煮飯、衣服可以蔽體。

（4）心理狀態：喜、怒、哀、樂，或是想要有安全感等心理層次的需求，例如保險業以訴諸被保險人擔心自己死後，無法照顧家人的心理需求，透過心理訴求販賣保險商品。

（5）生理狀態：與身體狀況相關的需求，例如肚子餓想吃東西，脖子酸想要按摩。

（6）社會地位：指的是認同的歸屬感，而非社會地位的高低，例如小學生為了爭取同儕的認同，要求媽媽購買海綿寶寶鉛筆盒，就是一種出自於歸屬感的需求。

 除了客戶需求外，「企業訴求」面向指的是，企業有權主動操控的6項因素：

（1）價格：考量市場狀況與消費者需求，制定價格的高低。

（2）規格：制定產品或服務的規格，例如牛肉麵大小碗或是半筋半肉。

（3）服務：服務已成為可被操作設計的一部分，例如許多企業強調30分鐘快速維修、VIP服務等級。

（4）使用經驗：設計消費者使用產品或服務的過程，例如過去易開罐拉 拉開之後不僅會造成髒亂，而且還容易污染環境，現在易開罐拉環則只須往後扳起即可。

（5）擁有經驗：指的是設計購買過程，例如LV（Louis Vuitton）精品店，從進門起就可以看到身材高大的服務生控制流量、避免人潮過多，當你提出要求要看某個行李包時，服務人員還會戴上手套，拿出一個紫色絨布的盤子，小心翼翼地從展示架上拿下來，整個過程設計都是在確保顧客享有獨特的購買經驗。

（6）注意過程：指的是品牌溝通媒介的選擇，例如廣告與PR等。

 由於過去台灣企業習慣以價格、規格與服務進行自我定位，很容易落入「紅海」競爭中——你便宜，但競爭對手的價格只有你的一半；你給這麼多，競爭對手卻是你的兩倍多。因此，要想突破困境，就必須從多重面向著手，了解消費者真正的需求，才有機會找到創新的「藍海」。

 上述「品牌活化三步驟」與「需求與訴求矩陣」是品牌再定位中，最重要的兩項工具，本文就以這兩項工具進行案例分析。
 
審視價值、訊息、目標族群，避免品牌老化
 
接下來就以全球知名服飾品牌H&M、ZARA、UNIQLO（優衣庫）為例，說明進行品牌活化時，不同企業間的定位、訊息與核心價值選擇。

H&M成立於1947年，目標族群鎖定年輕族群、追求變化的消費者，並以平價提供時尚、高品質的服飾，品牌歷久彌新。H&M培養了許多設計師（抄版師、打版師），來回穿梭於全球服飾品牌發表會上，將當季最新流行的設計概念「抄」下來，同時進行快速、平價的複製與生產，H&M將自己定位成品牌公司，所有生產全部採用外包（ZARA、UNIQLO則擁有自己的工廠）。

 若從價值定位上來看，H&M的定位優勢在於「時尚的跟隨者」，而不是創造者，它的核心能力在於，縮短產品從設計製作到上架的時間。而最常被拿來與H&M相比的ZARA，在速度上則比H&M快約5天，ZARA的產品從設計到製作上架的時間約為7∼14天，H&M雖然比較慢，但卻取得了其他優勢──便宜。而ZARA為了在速度上與其他同業競爭，就必須採用高成本的方法──工廠必須設在人力成本較貴的歐洲，在貨運上則選擇以飛機運輸，以
 爭取時效。而同樣強調平價的服飾品牌UNIQLO，則在整體供應鏈上建立起強大整合系統，並以好穿實搭、大量少樣的模式，攻占市場。

 從上述分析中可知，不論是H&M、ZARA、UNIQLO彼此間的競爭已不全然著墨在時尚潮流，而是轉移至背後的資訊系統「底層」，著重的是制度與規則的建立（例如供應鏈、快速生產流程），成為H&M、ZARA、NIQLO達成「快速時尚」（fast fashion）定位的關鍵。

 除了價值定位上的差異外，在價值傳遞上，H&M、ZARA、UNIQLO也有所不同。H&M採用大量名人代言，不斷地運用最新潮的名人與消費者做溝通（例如以瑪丹娜前衛的形象傳遞品牌精神），巧妙地將名人身上所散發的特質融入品牌元素中，藉以活化品牌；反觀ZARA則從來不用名人代言，而是以店面進行行銷，店面設計風格也明顯不同於H&M；而UNIQLO進軍美國市場時，則選擇在《紐約客》（The New Yorker）雜誌上大打廣告，
 並找來許多只穿UNIQLO服飾的當地人，宣誓UNIQLO是一個已經深入當地社會的品牌。

 若從價值創造角度來看的話，H&M、ZARA、UNIQLO雖然都強調平價、時尚，品牌核心價值看似相近，但在「底層」上（制度與規則）卻有明顯的差異，即使都以平價做為訴求，但對於時尚風格涵意的詮釋卻完全不同，各自在「客戶需求」與「企業訴求」間，找到價值創造的藍海。

 從上述案例分析中，可發現進行品牌活化時的3個關鍵：

（1）品牌價值必須有所區隔：當品牌價值訴求開始跟競爭者一樣時，品牌定位出現問題，很難與競爭對手產生差異，也就很難再吸引消費者的喜愛。

（2）目標族群的轉變：目標族群會隨著時間不斷地成長，1974年與2010年的美國年輕人價值觀當然不同，因此，品牌也要不斷地更新，並隨時檢視主流社會的價值觀。例如H&M藉由當時最新潮的代言人，帶動品牌引擎不斷向前。

（3）慎選訊息傳遞方式：代言人的選擇，傳遞方式要與品牌定位相符。例如H&M在2009年以瑪丹娜為代言人，傳遞前衛的品牌訊息。

 一旦品牌在價值創造、價值定位、價值傳遞上，任何一項被競爭者「追」到了，企業就必須進行品牌重新再定位，而改變的方式則可從訊息、價值、目標族群或產品著手，甚至是全面進行品牌活化，例如可口可樂的古典口味配方從來沒改變過，但它所傳遞的訊息卻是與時俱進；而UNIQLO則是全面大改造，進行品牌活化。
 
徹底檢視商業模式，與「品牌活化」同步進行
 
進行品牌活化時，很難依靠單方面的改變而成功（例如改變廣告內容），而是必須從企業經營模式上進行根本改造，才有可能成功。例如H&M以瑪丹娜做為代言人的同時，其店內陳設、服裝款式、行銷手法等，也都必須跟著改變；而ZARA為了提升供應鏈速度，則是從1980年代開始導入豐田汽車的「即時生產」（Just In Time），進行製造流程改造。由此可見，品牌活化並不只是改變一個廣告就能達成。

 以UNIQLO為例，在發展過程中也曾經歷不同階段的品牌活化。首先，為了改善品質，UNIQLO捨棄以往透過日本商社層層剝削的採購制度，直接與紡織廠合作（東麗紡織），同時以SPA（Specialty Store Retailer ofPrivate Label Apparel，服裝製造零售商）整合上下游產業供應鏈；接著，在店面設計與產品包裝上進行變革，依不同的顧客需求，進行店面設計，同時以堆疊方式陳設店內商品，並以少版大量製造、多款顏色變化的方式，提供多樣化的選擇；而在訊息傳遞上，則以社會名流代言。UNIQLO從核心價值、目標族群、產品與訊息上，徹底進行一連串的品牌活化，讓品牌印象深植於消費者心目中。

 由於品牌活化本身是一個複雜的組合，企業本身也必須具備許多不同的專業技能，才能因應不同環境的變化。以中國第二大運動品牌李寧（第一名為Nike）為例，創辦人李寧本身是位體操選手，一開始即積極建立專業經理人制度，網羅優秀團隊人才，為品牌底層扎下堅固的基礎；同時強調中國原創品牌，訴諸於民族情感，而為加強品牌國際化，李寧則選擇大量贊助運動賽事傳遞品牌精神，在品牌活化上做到步步到位。
 
全面品牌翻新策略，重新贏得消費者青睞
 
除了上述國外企業案例外，國內也有許多企業進行「品牌活化」再造工程，例如京都念慈庵川貝枇杷膏與雄獅文具。

 發端於清朝康熙年間的京都念慈庵川貝枇杷膏，為活化品牌、創新價值，以市場拓展管理手法，從生產標準化、形象年輕化、服用便利化、銷售全球化4個面向著手，讓品牌徹底翻新。

（1）生產標準化：採用高科技研製產品，讓消費者更容易接受現代中藥沖劑系列；同時針對生產流程進行改造，1996年，台灣廠房即曾榮獲「優良製造規範」證書。

（2）形象年輕化：進行包裝年輕化，滿足年輕世代的消費需求習性，藉以擴大客戶層面；同時運用代言人與不同媒體廣告，擴大推廣品牌，強化消費者的印象。

（3）服用便利化：除了原有瓶裝產品外，為因應現代人繁忙的工作與生活上的需求，推出方便攜帶的「川貝枇杷膏便利裝」與可隨時隨地服用「枇杷潤喉糖」。

（4）銷售全球化：積極開拓海外市場，已在二十多個國家擁有代理，產品發行網遍布全球，銷售額更創下連續十多年上升的紀錄。

 不僅如此，京都念慈安還以「孟姜女哭倒萬里長城」「貴妃出浴」「包公審案」等一系列幽默廣告，拉近與年輕族群的距離；同時藉機將品牌重新定位為「保養喉嚨與淨化呼吸道」，而不再是先前的「藥品」；產品形式由膏狀進化為喉糖、軟糖，充分迎合現代人方便攜帶的需求。這一系列的品牌翻新策略，也讓京都念慈庵喉糖市占率攀升至第一。

 而成立近五十年的雄獅文具，則於2006年推動品牌活化，並以「奶油獅」為品牌代言，運用「想像力就是你的超能力」為標語與消費者溝通，同時改造原有產品，讓老品牌再次受到消費大眾的擁抱，為品牌注入新的活力。

 從京都念慈庵川貝枇杷膏與雄獅文具的「品牌活化」過程，不難想見任何企業進行品牌活化時，都必須從價值創造、價值定位、價值傳遞三步驟做整體考量，才有可能成功。
 
 結論：持續不斷活化，確保品牌競爭力
 
至於企業要如何預先得知品牌是否老化？Stuart 和 Muzellce 兩位學者在2004年時，即曾提出當企業發現下述5種跡象時，應立即著手進行品牌活化策略：（1）消費者的價值觀改變；（2）品牌形象老化；（3）顧客結構趨向老化；（4）市場占有率下滑；（5）當進行合併、購併導致舊品牌（name）、標誌（logo）、標語（slogan），已不再適用時。

 從上述5種跡象可看出品牌老化的問題，不外乎來自消費者、產品與訊息等3大因素，綜合兩位學者的觀點與「品牌活化」三步驟，可歸納出6項警訊，檢視品牌是否老化：

（1）產品步入衰退期：企業所處產業步入衰退期，例如滑鼠，由於市場已步入衰退期，身處該產業中的企業就必須尋求新的產品，重新定位再出發。

（2）次世代科技出現：新的科技發明後，取代原先既有的產品，例如手機問世後，BB Call在一夕之間被迫退出市場。

（3）新競爭者進入或超越：新競爭者改變產業的競爭規則，例如蘋果iPhone手機一進入市場後，造成其他手機業者競相模仿。

（4）消費者的世代交替：隨著年齡的增長，消費者的喜好產生變化，例如不同世代的年青族群，對流行文化的偏好便不同。

（5）主流社會價值觀出現變化：社會大眾普遍認同的價值文化或行為，例如中國的山寨文化，便是基於對民族情感的支持，所凝聚而成的主流文化。

（6）訊息老舊，不符社會需求：所傳遞的品牌訊息與消費者需求脫節。

 一旦品牌出現老化訊息時，企業只有進行品牌重再定位，而且要持續不斷地進行，而不是只做一次就好，如此才能確保品牌競爭力。
 

本專欄由經濟部國際貿易局、中華民國對外貿易發展協會與《經理人》月刊共同策畫執行。
 
主講人簡介

汪志謙
 
真觀顧問總經理兼首席顧問，曾任合勤科技（ZyXEL）全球總部品牌與通路負責人，在職期間使合勤科技晉身台灣國際十大品牌之第七名。專長領域為品牌策略與定位、全球化品牌建立與通路布局。服務客戶遍及全球與兩岸三地。
 
本文同步刊登於《經理人》月刊（2010年11月號）「品牌名師一堂課」
P148-P155