虛擬和實際交互支援的連鎖策略，上節做了嚴酷的負面批評，

熟悉電子商務的讀者，可能覺得三條魚太過武斷，

畢竟當今的世界，許多跨國際的大企業成功地運用這項連鎖策略，
微軟總裁比爾蓋茲的《數位神經系統》，呈現了其中最典型的範例，

但是，別忘了，比爾蓋茲的微軟公司是軟體公司、不是網路公司，

《數位神經系統》的赫赫有名的範例，

不論「通用汽車」、比爾蓋茲自己的「微軟」、

「美林證券」、「戴爾電腦」、「英特爾」、「康柏電腦」、「西門子」、

英國的「馬沙連鎖超市」、美國的「沃瑪百貨」、

「哈波考林」出版公司、「可口可樂」、日本的「山內製藥」、

「納貝斯克」食品公司、「波音」航空公司、

通用汽車成立的「釷星汽車」，

這些範例唯一的共通點，就是「全世界知名的跨國企業」，

他們本身已經是龐大複雜的系統，

就連「大恐龍」都不足以形容它們的龐大複雜，

虛擬網路對這些跨國企業的作用，就是「重新整合」，

就是在龐大複雜的各個“單元”之間，加上「數位神經系統」，

加快整個企業的處理和運作流程，

節省不必要的費用和成本。

很有趣的，比爾蓋茲的《數位神經系統》，

只在第四章的一頁談到「亞馬遜書店」，

在同一頁談到一次的「雅虎」，

清楚顯現比爾蓋茲的心中，網路只是「工具」或「通路」，

不認為網路的「虛擬世界」可以具有獨立的生存能力，

經過十年的時間，證明比爾蓋茲是錯的，

「實體世界」有太多「虛擬世界」無法享有的“附加價值”，

「虛擬世界」有太多「實體世界」無法享有的隱密性，

逃過了2000年那場股市大殺戮的GooGle，

因為它在民國九十三年才在美國上市交易，

如今，GooGle成為虛擬世界的霸主，

比爾蓋茲的「微軟」想要合併「雅虎」來抗衡，

就必須為先前的錯誤付出昂貴的代價。

就連比爾蓋茲也錯了，

代表網際薪傳的經營模式的錯誤，有了正當的理由嗎？

關於虛擬補習班和實體補習班的連鎖策略，

也就是「網際薪傳」和「陳立補習班」共同經營的模式，

在〈之十二〉的末尾，我說這種模式從開頭就犯下兩個致命的錯誤，

第一個，就是比爾蓋茲也犯下的錯誤，

把「虛擬世界」工具化，

認為網路世界是任憑宰割、增加營養的紅蘿蔔。

但是，第二個錯誤沒那麼偉大，

它是「補習班」這個獨特產業造成的獨特問題，

在虛擬補習班和實體補習班交互支援的連鎖策略，