老闆都要看的文章，希望能對你有幫助！

格局決定結局：老闆做企業的格局決定結局。

若老闆是把自己定義為小生意人，那就只是做一個小店，但若是老闆想經營一個企業，並且願意做成一個平台，讓更多的人在平台上受益，那就要先惦惦自己的格局。

企業家有什麼樣的胸懷，什麼樣的格局，決定企業的未來。

機制比人才重要

為什麼30年前的中國和30年後的中國發生了翻天覆地的變化？什麼變化了呢？是利益分配的機制變化了吧！

我由此得出一個結論，在企業裡面，人才是重要的要素，但更為重要的是企業的利潤分配機制，如何用更好的機制把人才團結起來？因為好的機制可以讓壞人變好，壞的機制可以讓好人變壞。

在企業裡面，為什麼老闆操心，沒有白天沒有黑夜，沒有休息日工作日之分，員工為什麼操心不夠呢？

父母照看孩子，很用心，而讓保姆照顧孩子，為什麼父母不放心嗎？為什麼呢？誰的孩子誰操心。

我的結論——有恆產者有恆心。

這個企業是老闆自己的還是和員工共有的？

產權決定員工在企業裡所起得角色，員工是打工者、被雇傭者還是企業的主人、股東，地位不一樣，員工動力也不一樣。

誰的企業誰操心，你的企業又是誰的呢？

為什麼要進行股權激勵

1、股權激勵是大勢所趨、時代必然：股權激勵是時代發展的必然，不是想不想做，而是不得不做。

越來越多的企業都在做股權激勵，你的對手都在做，如果你不做，勢必會造成人才的流失。大眾創業，萬眾創新時代，企業對人的智力創新依賴越來越大。一個好的創意可能就能融來巨額資金，如“e袋洗”、“滴滴打車”，智者為王年代，創造性越來越重要，股權能激發人的創造性，讓員工從要我做事，變成我要做事。

2、人性使然，越來越多的企業主選擇事業合夥人制

事業合夥人的概念影響越來越多人的觀念，更多的人願意把企業做成平台，讓更多有能力的人在這個平台上共同創造成果。越來越多的人選擇共同創業而不僅僅是給別人打工。中國人有老闆情結，寧為雞首不為牛後，每個人都想在平台上體現自己的價值。

採用股權激勵來做大做強的企業越來越多，阿里巴由馬雲率領的18羅漢，起步資金50萬元，是大家出資的，這是合夥創業，採用的是乾股+銀股的方式；小米，雷軍帶領7個牛人共同創業，僅用5年，價值450億美金；樂視集團，現在也提出全員激勵，韓都衣舍這個著名時尚女裝品牌公司，從創始人趙迎光200萬元創業，用7年時間，年銷售額15個億，還有華為，更是業界學習的典範。

股權激勵的作用

股權激勵的作用分為四種：

一、融人，如馬雲用股權融到蔡崇信，股權可以融好的人才為企業所用。

二、融資，融到大筆的資金供企業發展。

三、融上下游，把上下游的企業用入股的方式為企業所用。

四、融資源。股權可以無中生有，用未來的利潤刺激吸引已有的資源，“企業請客，社會買單”，企業少花錢或不花線，加快企業發展。

股權激勵的形式

1、註冊股：有實際出資的人，在工商局登記成公司股東或者合夥企業的合夥人，成為真正意義上的股東。

2、乾股：不出資可以擁有股票，類似技術股，可享受企業分紅。

3、虛擬股：可享受股東分紅權，但沒有所有權及表決權，如華為，用的很好。

4、期權：未來可以用很低的價格認購股票。

什麼是註冊股：顧名思義，就是當初一同出錢的人，對於需要資本創業的公司，這筆錢是必要的，而且因為草創期風險最大，因此回報也是最大的！

乾股激勵特別適合初創企業，因為初期規章制度不健全，未來盈利情況尚不可知，如果想找尋優秀人才入股，人才會有顧慮。而採取乾股的形式，是他不用出資，便可以解決安全感問題。

而虛擬股無需在工商局註冊，收放自如。如果初創企業一開始就實施註冊股，由於在初創期不規範，股份輕易送出，將來出現問題後比較難收拾，但有些忠誠員工，若能讓其當上股東，對其持續留任有莫大的功效。

虛擬股激勵和工資的區別？

工資是對員工過去工作成果的總結，員工有打工心態，發工資讓員工只關注工作本身、關注局部，而虛擬股是分配未來可能創造的利潤、員工會有主人翁心態、員工關注企業成本從而減少浪費、並且使員工更願意關注公司全局。

註冊股與乾股及虛擬股的區別

註冊股是法律上的股權，股東有參與經營、重大決策、選擇經營者和分紅權，而乾股可終身持有，雖然權利跟虛擬股一樣只享有分紅權，沒有其他權利，但乾股的持有人可參與經營、重大決策，因此會對公司的經營更有向心力。

股權激勵操作方案

發展階段：初創、發展、成熟、衰退期不同的發展階段股權激勵不同，你的企業處於哪個階段？

一個前提：企業戰略清晰，處於競爭藍海，有利可激。

股權激勵的前提，以戰略為導向，面向企業未來三年、五年甚至是十年。企業戰略清晰，處於競爭中的藍海地帶，企業有利潤可供激勵。如果企業戰略不清楚，東一榔頭西一棒槌，激勵只能做一時而不長久。所以戰略清晰是股權激勵的前提。如何找到企業的藍海，是企業老闆要認真琢磨的。

二個保證：一是對企業未來的信心，二是對企業的信任。

企業在市場裡有沒有競爭優勢，未來企業要走向何方？企業的願景、使命、價值觀是什麼？優秀人才愈多，就愈能讓員工對企業的未來信心滿滿，這是企業的軟實力，軟文化。

接下來就是信任，員工對老闆的人品、做事方式是否認同，員工對公司的財務是否公開？有老闆問做股權激勵財務公開嗎？

我的回答是若有股權激勵方案，則財務一定公開，規範。若財務不公開，員工就對企業不信任。

財務公開有技巧，只對相關人員公開，如果財務不公開，發錢老闆說了算，員工是沒有安全感的。

三種關係：分別是股東與股東之間的關係，股東與員工的關係，公司與客戶的關係。

股東之間對股權激勵達成共識，相信股權激勵是企業與員工共贏的利益分配機制，公司把員工看成投資者、家人、粉絲、合作夥伴，員工把公司看成投資對象、家長、偶像、合作夥伴，這樣新型的關係利於雙方長遠合作。企業經營者與員工上下一心，企業才能做到內聖而外王，為客戶提供優質服務，最終贏得競爭。

四個要素

1、時代要素：要結合時代特點，考慮商業潮流、投資基金、經濟結構、創業風氣。現在的時代是大眾創業萬眾創新，人人都在講創業，如果沒有好的機制，人才將會流走，留下的是庸才，現在的私募基金等都做的很好，這也是時代的特性，還有經濟結構的轉型，創業大潮來臨，政府在未來的五年將創業做為重中之重來扶持，很多創業園成為了政府的工程。股權激勵要從時代背景考慮。

2、行業要素：在行業裡，揚長避短，從產品定位、行業特性、行業的發展趨勢、行業的競爭狀況、行業的門檻等方面進行考慮，不同的行業不同情況對人才的吸附力也不同。

3、人才要素：企業人才的能力級別、薪酬水平、人才個性、發展潛力、支付能力、需求層次等考慮。

4、企業要素：企業可分為人力驅動型（如律師事務所）、資源驅動型（如地產公司）、資本驅動型（如貿易公司），你的企業屬於哪一類，人力驅動型公司對創造性要求更高。

做企業還要考慮：

股權架構：老闆的層面是否能在股東里達成一致做股權激勵，因為有人看眼前有人看長遠，目標不一致，股權激勵落不了地。

戰略規劃：未來3到5年的規劃和人才儲備，未來一定是人才的爭奪戰搶奪戰，比如蔡崇信對於阿里，微信之父張小龍對於騰訊，企業需要有前瞻性的眼光，找到人才，並對未來給予允諾，這需要老闆的洞見性眼光和格局，能把人才吸引到。

盈利模式：企業的盈利模式構建，是平台型公司還是生態型公司。

業務流程：企業的業務流程梳理。

組織架構：公司是扁平化還是多層級的，股權激勵需要劃分激勵單元和崗位，組織架構要清晰。

人才梯隊：企業有無人才梯隊？股權激勵需要層次分明、老中青結合，分批進行最好。

薪酬體系：企業有相對完善的薪酬體系，有清晰的晉升標準。

財務狀況：企業是否盈利？老闆是否願意公開財務？激勵力度是否符合員工預期？

總之，股權激勵是系統的工程，要有全局的思維。

五步股權操作落地

1、分給誰

劃分激勵單元：專業人士，有特殊貢獻之人，可獨立核算的經營單元（如門店）、部門；激勵崗位（如店長、前廳、後廚）；激勵對象：具體的人（如店長），在剛做股權激勵的時候，我們建議激勵是從上到中、從外到內，因為開始的時候制度不完善，等讓員工看到希望以後慢慢往下激勵。

舉一個例子，我們所服務的企業“喜家德水餃”，他有一個模式叫“三五八”模式，即店長通過相應的考核，可以得到該店利潤3%的干股收益，如果老店長培養出新店長，符合考核標准後，再開新店，老店長可享受新店5%分紅，如果培養出5名店長，老店長成為區域經理，符合考核標準，再開第六家新店可享受8%的分紅，原來的店的利潤也與其掛鉤。這樣的模式很好的解決了新人培養的問題，因為每一個店的利潤和老店長都有關係，我們通過調研發現，設定了這樣機制後，即使是下班時間，老店長也在培養新店長，探討怎樣把店做的更好，這使員工都很有積極性。

對店長的考核相對比較好考核，我們稱之為“利潤型單元股權激勵”，那麼沒有產生利潤的職能部門如財務、行政、宣傳、培訓等該如何激勵呢？可以通過制定考核標準，讓職能部門入股到店或者享受公司總體盈利的分紅。稱為“價值型單元股權激勵”。

2、分什麼

股權激勵模式，是存量分紅？增量分紅？還是存量加增量二者結合分紅？虧損的店對減虧部分邊可分紅，還可與員工簽定激勵的對賭協議，激發員工的積極性。

激勵力度：用多大的比例進行激勵。是3%？5%？10%？這要參照過去三年的盈利狀況來確定，盈利不同激勵不同，單獨核算，另外參照行業標準，分配具有科學性，符合員工的期望值，激勵過少，沒有乾勁，激勵過多，造成浪費，激勵的多少需要周密的測算，只有解決科學性和期望值相統一，才能達到整體的協調。

兌付方式（是現金獎勵，還是現金+虛擬股，或者現金+消費性資產（房產）、現金+福利計劃（出國旅遊），給員工的是不是想要的，這要進行一個調查，量身定做。

3、怎麼分

考核標準：考核一般不要超過三個（根據你需要的條件去設定考核條件，不宜過多）。

行權條件：如何設計行權條件，是一次性行權，還是分兩年、三年行權？每年拿40％，30％，這既可以保證企業經營現金流，還可相對留人。

激勵管控：專人來負責股權激勵落地，避免流於形式。

4、怎麼退

約定如何退出股權激勵計劃。包括：離職須繳回。

主動離職：這需要解除合同，不再激勵，其所領的虛擬股全數繳回。

被動離職：對公司造成損害，不僅解除虛擬股激勵，還可以進行索賠，如失職、索賄、受賄、貪污、盜竊、侵占公司財產、洩露公司經營技術和技術秘密、損害公司聲譽被辭退。

法定離職：員工退休、喪失勞動能力，這考慮整個企業的文化，具體再細化。

5、簽協議

如股權激勵分紅協議、保密協議、 還有股東會決議、規章制度、薪酬制度。

股權激勵需注意六大問題

1、沒有薪酬體系，盲目給股份，造成員工間不公。

2、沒有設定員工上升通道，未告之何時可以成為被激勵對象，未解決員工的安全感、長遠發展問題。

3、只給不收，沒有告之收回的條件，造成員工動力不足。

4、只有口頭，沒有簽訂書面協議。

5、未信守承諾，及時分配利益，導致員工對企業失去信心。

6、沒有企業文化貫穿，唯利是圖，財散人散。