三星只花七年就超越新力

        最明顯的例子，當屬南韓的三星電子（排名第二十），以家電業起家，跨足手機和液晶顯示器的三星，今年的企業品牌價值首度超越日本新力，達到一四九億美元，事實上，自二○○○年三星首度登榜以來，四年來品牌價值漲幅高達一八六％，是所有一百大企業中的成長第一名。雖然三星在韓國是老財閥，但對全球消費者來說，「三星」這一品牌是一九九八年才誕生的「新生兒」，在當年三星進行品牌整頓與改造之前，三星產品掛著各種次品牌（Samsung、Wiseview、Tantus、Yepp）同時現身，不僅品質形象不佳，而且連南韓消費者也分不清哪一種產品是「三星貨」。

        在生活流行產業裡，歐洲的精品品牌一向是高價品牌的代名詞，但今年卻殺出一支西班牙的年輕生力軍－Zara（排名第七十七）。和香奈兒（Chanel）、路易威登（Louis Vuitton）、古馳（Gucci）、愛瑪仕（Hermes）等資深名牌不同的是，Zara是靠「連鎖店」而非「精品店」而崛起的時尚品牌，在全球四十六個國家經營了六百二十六家店頭。照理說，連鎖店意味著價格低與保守品味，但Zara卻以四通八達情報系統，一舉翻新了時尚業的經營標準。靠著消費資訊的快速傳遞，抓準年輕女性喜新厭舊追求時髦的心理，Zara旗下兩百位設計師可以不依照時尚產業以「季節」做區分的傳統設計韻律，在當季內就可以設計新款式、淘汰舊款式，並於一週內將服飾商品物流到店頭，立刻更改櫥窗陳列──由於這犀利的「時間差」，剎那間，Zara變成了歐洲「最流行」的服飾品牌，也難怪，一九七五年開店的Zara一入榜，就立刻超越了一八八○年即成名的愛瑪仕，品牌價值達到三七。三億美元，足足是台灣品牌價值排行第一趨勢科技的三倍之多。

        品牌價值與「品牌歷史」脫鉤，牽動各產業品牌版圖的分裂與重組，對台灣企業來說可是個好消息，假如品牌價值排行永遠「舊者恆大」、「愈陳愈香」，那對台灣這一品牌後進國的企業來說，將永遠沒有出頭天的一日。但驚喜的同時，台灣更該關心的卻是：最新的世界品牌競賽場上，究竟出現了哪些結構性的變化，使新企業可以在老品牌盤據的市場上殺出一片天？而哪些高明策略，可以幫助台灣的品牌公司，以較短的時間、更佳的效率，快速累積起品牌價值？


後進品牌的三大高明策略

        探索今年的「世界品牌一百強」榜單，可以發現幾個耐人尋味的線索：
──品牌價值強勢上升的企業，愈來愈多與Internet相關。
──在同一產業領域內，成功地爭取到各地「青年次文化」認同的品牌，價值會明顯勝過以 「熟年世代」顧客為主的品牌。
──來勢洶洶的新品牌，背後都有一個中國市場的運作藍圖。
由「網路」概念看，一百大榜單中道地的.com（網路公司），雖僅有戴爾電腦、Google、eBay、雅虎、亞馬遜等五家，但透過網際網路作為經營事業的骨幹（例如生產路由器的思科、物流網路商店商品的UPS、以iTunes販賣線上音樂帶動iPod銷售的蘋果電腦、Zara），或著力於網路普及化的企業（例如開發Centrino無線上網晶片的英特爾、著力於MSN各種新應用的微軟、重心放在網路資料庫產品的甲骨文、以企業網絡經營軟體為主的思愛普、3G手機標準制定者的諾基亞、西門子、三星與摩托羅拉），卻愈來愈多。而即便是非網路、非科技的傳統企業，近年來也大幅增加對網際網路的投資，例如一百大中排行第八的麥當勞，在過去的四年裡，便將它的電視廣告金額由總預算的八成下修到五成，而這挪出的預算，則幾近全部轉而投注到網路廣告上。



品牌迅速成長配方一
用網路加強品牌力

        一九九三年首度商用化的網際網路，以及幾乎同時萌芽的標準化（GSM）行動電話，標示著一整批電腦與科技世代的誕生，他們認為新科技有益於自我人生，並且有意義地區分著他們和上一世代的差別，連帶地，不斷開創新服務的.com公司（如Google與雅虎）不僅變成他們最常駐足的消費店頭，企業的精神理念也成為他們自我認同的標誌。這種因進步科技帶來的品牌黏著特性，在二十世紀早已見諸奇異（GE，發明電燈的愛迪生家族創立，品牌價值排名第四）、吉列（Gillette，發明刮鬍刀片，品牌價值排名第十五）與IBM（發明主機電腦）、微軟（發明PC操作軟體）之上，並非稀有，但網路除了是標示「世代分野」的身分新科技外，它同時又具有「媒介」特性，這使得Internet比上世紀的任何一種科技具有更廣大的影響力，觀諸一百大排行，沒有任何一家敢輕忽網路的力量，其差別者，就是誰能以更創新的技術和策略，將品牌產品滲入網路世代的日常生活裡，變成一種風味獨特的生活式樣（life style），不消說：已經變成「動詞」的Google和品牌價值大幅成長一六％的蘋果電腦（排名第四十一），是此一趨勢變遷中的最大贏家。
和網路科技匯為時代洪流的，是藉著網路與電子媒介（動畫、音樂、互動）進行全球化感染的青年體驗次文化。



品牌迅速成長配方二
創新次文化概念幹掉巨人

        對照以「文字」、「書寫」為主的上一世代，網路年輕世代取得資訊、交換經驗、溝通情感的方式更加直接，也更重視體驗，他們比父母輩更重視人際間的實質感受，連帶地，他們希望所消費的產品與服務能提供「難忘的經驗」，而非僅止於「好品質」。也就是這種訴諸「真實可感」的體驗經濟，帶來諸如耐吉（運動）、MTV（音樂）、Zara（時尚）、Ikea（家具）、星巴克（Starbucks，咖啡店，排名第九十九）、Smirnoff（酒類）品牌的扶搖直上，即使是老牌子的豐田汽車，也積極趕上這波次文化潮流，去年它便投資一千六百萬美元，讓它的新車能在美國NBC電視台所企劃十六位拳擊手競賽的實境節目〈鐵拳新人王〉（The Contender）中「演出」，「我們直接把新車變成閱聽人『要閱聽的目標』，而非只是他們收看節目間的『廣告』，」由豐田轉到集團旗下凌志（Lexus）的行銷總監黛博拉（Deborah Wahl-Meyer）指出。不只豐田，從二○○一年開始，BMW（排名第十六）拍攝一連串以公司新車為主角的劇情短片，於網站上播出，幫這些短片執導的導演都是美國好萊塢劇情片大師（包括吳宇森），其目標就是讓產品「演戲」，而且演得比一般電影「更好看」。透過網路，老牌信用卡公司美國運通（排名第十四）也在其上播放由大明星主演的自製長片與演唱會實況，成功地吸引了大批年輕新顧客。

        在「次文化」概念中，Google是標準的「反主流」品牌，透過不斷的技術創新和耳目一新的經營理念，嘗試改寫產業疆域裡的古典規則；與矽谷隔著太平洋相對的南韓，三星電子以一年一百款瞄準少女、酷男的時尚行動電話，快速晉身世界第三大手機公司；在日本，新力以創新的遊戲機，力保於家電業市場流失的品牌價值；而看看這些遊戲青少年的口中，美國的Wrigley以勁辣的「Airwaves」新口香糖，成功爭取到母品牌「青箭」外的年輕顧客；再看看他們的日常生活裡，音樂電視台MTV與運動鞋巨人耐吉、愛迪達都維持高昂的品牌價值成長率；英國的Smirnoff則是以果汁伏特加新酒，擊敗法國香檳Moet & Chandon；一如在高價車市場，擁有Lexus品牌的豐田，奔馳著科技新貴叛逆之心，一舉超越經典品牌賓士。




品牌迅速成長配方三
進軍中國才可在世界立足

        在「中國」藍圖裡，最強勢的競逐者非設籍英國，但總部運籌於香港的匯豐控股（HSBC，排名第二十九）莫屬，這家發端自一八五六年上海匯豐銀行的跨國企業，這三年以「全球金融，地方智慧」（The world’s local bank）的全球電視廣告，外加一連串併購，取得今年一百大排行中最高的品牌價值年成長率（二○％），但它最引人注意的，還是中國在WTO開放金融市場時程表起點的二○○八年，架構起「全球金融，中國智慧」的龐大競爭優勢。來自德國的奧迪汽車（排名七十九，品牌價值三六．九億美元）是最早進入中國生產高級車（A6車款）的汽車廠，三星則是第一家把「中國投資」明文寫進企業優先戰略的亞洲電子業。

        美國網路公司雅虎輾轉控股中國阿里巴巴、eBay買下中國網站易趣、Google吸進第一大中文搜尋引擎百度公司股票，微軟和IBM都早早成立中國研究院，IBM甚至把PC事業部賣給聯想轉而取得聯想的大股東股權。在高盛證券（Goldman Sachs，排名第三十七）率先於前年發布「BRICs金磚四國 」報告，以爭取中國國營事業的海外釋股承銷權後，美國另一投資銀行巨人摩根士丹利（排名第三十三）立刻由明星分析師瑪麗密克（Mary Meeker）於去年五月撰寫〈中國互聯網報告〉，急起直追；今年，「中國熱」更火速於品牌列強中燃燒──迪士尼（排名第七）剛開幕香港遊樂場、戴爾立誓要奪得中國市場龍頭，亞曼尼（Giorgio Armani，排名第九十五）則乾脆把亞洲最大的旗艦店，開在上海外灘……，可以這麼說：在「世界品牌一百強」列名的企業，沒有在其企業網站裡提及中國藍圖的，僅有不到十分之一。




後進品牌的機會點
鎖定崛起中的新消費者

        為什麼全世界的品牌企業，如此聚焦於「網際網路」、「青年次文化」與「潛力中國」？要回答這答案，得回到「品牌」的核心價值──「排它性」來探究。

        正因為「品牌」代表的理念一經建立便深植人心，並自此牢牢鎖住消費者的採買慣性（謂之為「品牌偏好」），因此新品牌要從老品牌的壁壘內瓜分資產並不容易，其唯一的策略，就是等待一個有力的時代轉折點，以恰當的產品、品牌精神和品牌故事，發掘出「喜新厭舊」的新顧客。二○○五年「世界品牌一百強」中隱隱若現的網路、青年與中國三個概念特色，就是正崛起中、具有購買力，但卻仍未被老品牌鎖定的數十億新消費者。

        至於中國概念所意味的「新人口概念」，在高盛證券的「金磚四國」報告發表後也許已不用多做解釋──中國經濟成長到年均所得四千美元時，就已是個超越日本的第二大消費市場；而任何在中國經營出特色的品牌，也很容易掌握住另三個新興國家（俄羅斯、印度、巴西）的市場，這其中品牌資產的爆發力，沒有任何一個品牌會忽視。

        這就是二十一世紀全球品牌競技的宏觀圖像，所有慧眼獨具的世界企業，各自掌握著其中的二到三個元素，衝刺著「小蝦米扳倒大鯨魚」的品牌戰爭，在這塊因時代胎動而分解的市場中，台灣後進企業的機會比比皆是，就看我們如何活用、交織網路、青年與中國三個概念，快速追上由三星、現代汽車（排名第八十四）、LG（排名第九十七）領軍的南韓了……