由董事長郭台強算起，正崴的經營團隊來自鴻海，卻又不同於鴻海── 當年的這群「出埃及記」創辦人，打造出一種快速溝通授權的企業文化，也讓正崴成功地貼近蘋果、微軟等消費電子大廠，走出另類成長道路。
論產品，正崴的產品是一條條細若絲縷的線材，和大開大闔的組裝鴻海，長相不同，氣質也不一樣。正崴精密的成長故事，是台灣零組件產業競爭力的菁華所在，你容易忽略，卻絕不應忽視……。
《數位時代雙週》 張殿文
這是當今全球化科技業的公定方程式——每當美國市場開始燃起第一縷競爭硝煙，台灣代工商便不由自主地熱血沸騰起來。
五月十八日，美國洛杉磯舉行的「E3電玩展」中，來自西雅圖的微軟，正式宣布次世代遊戲機「Xbox 360」將在今年第四季正式登場。而全球遊戲機霸主新力公司也不甘示弱，兩天之後，「遊戲機教父」久多良木健手捧「PS3」（Play Station 3）亮相，宣布新力的新機將在二○○六年春天問世。
為此熱血沸騰的，就是台灣的正崴精密。無論美國微軟或日本新力，都是正崴現階段的親密客戶，不管誰能底定江山，兩大陣營較勁的全世界四千萬台電視遊戲機新興市場，都預約著正崴創業十一個年頭後的下一波大成長。
一手包辦新力與微軟產品
全球注目兩大遊戲機正面對決，主因是消費電子已是數位產業主要成長動力。正崴半年前已經做好準備，從無線搖桿連接器到網路攝影機，當兩大陣營於二○○五年第四季開始對決時，正崴勢必將是他們的首選夥伴。由新力陣營的角度來看，正崴是日本新力集團全球供應商中第一家通過「綠色夥伴」認証的供應商，協助新力順利打入歐洲市場；由微軟陣營觀察，自二○○一年微軟首度推出Xbox開始，正崴就是最純正的「微軟概念股」，雙方合作愉快，目前全球Xbox中八○％的連接器，都是由正崴供應。
根據消費性電子產業研究機構NPD的統計，全球家用遊戲機市場每年大約有六千萬台，其中新力約占有三千萬台，而微軟占有一千多萬台，其他則被任天堂等其他公司瓜分。NPD也指出，整個遊戲市場的產值大約是八百億美元，且從二○○四年到二○○八年之間，未來每年將呈現二○％的成長，這股動力主要還是來自遊戲的內容和服務。
全球科技大廠都明白：要掌握「數位內容」這塊至少連續五年兩位數成長的新科技市場，就要先從掌握遊戲的硬體——平台遊戲機（Game Console）開始，這也是為什麼從一九九九年開始，微軟挾全球最大軟體公司優勢，開始結合台灣廠商，猛攻新力所主導的家庭消費市場。資策會分析師就指出，遊戲機Xbox就是微軟從辦公室的PC平台轉向「家庭市場」的關鍵樞紐平台，「從辦公室回攻家庭，再由書房闖進客廳，一統天下」。二○○一年，Xbox全球雖僅出貨一百萬台，但二○○二年在微軟投入數億美金的行銷預算下，出貨量快速累積到一千萬台，說明了微軟的勢在必得。也就在二○○二年這第一波「微軟vs.新力」的家庭娛樂攻防戰中，正崴業績一舉成長了五○％。
用彈性打造百億營收
不過，當時正崴抓住消費電子商機的能力還不明顯，直到二○○四年蘋果電腦MP3手持硬碟式隨身聽iPod大獲成功，正崴才開始成為台灣上市科技公司響亮名號的一員。蘋果電腦產品周邊的精緻線材，讓許多消費者愛不釋手，而iPod的連接器和線材都是來自於正崴。iPod在兩年內就從兩百萬台上衝到一千萬台，讓正崴又一次抓住了消費電子獨有的爆炸性 起飛，「彈性，是正崴最大的特色，」董事長郭台強說。
很難令人想像，靠著一顆顆薄如蟬翼的連接器、一條條直徑細達○．五五毫米（mm）的數位產品纜線，正崴光是做這些毫不起眼的零組件，沒有踏入整機組裝，二○○三年的營收就正式跨越一百二十億新台幣。而且不像台灣其他零組件供應商專注於某項產品，正崴客戶訂單型態和類別都很廣泛，涵蓋了消費電子各家大廠，從當初為微軟代工滑鼠到Xbox 360，正崴整整和這家位於西雅圖的客戶維持了八年的關係，郭台強自豪地說：「這家西雅圖的客戶，可是我進入正崴之後拿下的第一張訂單呢！」
郭台強在加入正崴之前，曾擔任鴻海精密的總經理，也是鴻海三十年歷史裡除了郭台銘之外，「唯一」曾擔任過總經理的人。正崴的低調和神祕，其實一如郭台銘所領軍的鴻海集團，雖然正崴董事長郭台強活躍於「工商建研會」，積極參與兩岸事務、對於外界的詢問侃侃而談，但是一談到客戶和產品，他流利的修辭卻即刻凍結。在講究效率、紀律的電子製造業中，郭台強如何打造出他口中的「彈性」，仍是業界人人好奇的最高機密。
從鴻海不看好的部門翻身
正崴的英文名字是「Foxlink」，鴻海則是「Foxconn」，兩家公司的英文名稱差別是「Link」和「Conn」，其中「Conn」是「連接器／Connector」的簡寫，象徵鴻海一開始鎖定的是往連接器發展，而正崴精密往發展連結「纜線／Link」為主的產品，如Cable連接線材等；從產品功能上來劃分，正崴和鴻海也有所區隔：鴻海以PC為主，正崴以通訊網路設備為主。「我們的通訊產品走得比鴻海還早，」郭台強指出，由於一開始就鎖定了通訊產業，讓正崴很早就同時做到了摩托羅拉、諾基亞、易利信三大客戶，外界甚至稱正崴是摩托羅拉亞洲第一大的零件供應重鎮。
正崴創辦人之一、現任副董事長方正，也是鴻海的創辦人之一，他在一九七四年參與鴻海創立，又在一九八六年創立正崴，鴻海也是正崴的大股東之一，說明了鴻海和正崴極深的淵源。一九九○年代開始，鴻海開始建立大陸生產基地及經營全球客戶的訂單，打下了鴻海「黃金十年」的基礎。董事長郭台銘建立起美國銷售網後回鍋就任鴻海總經理，郭台強則卸下鴻海總經理的職務，但郭台強認為鴻海累積的生產經驗，可以幫助正崴進入下一階段成長，於是正崴的創辦人方正慨然辦理大規模增資，讓郭台強把手中鴻海股? 撈咻角F正崴股票，郭台強也因此從正崴重新出發，並自一九九七年正式接任正葳董事長。
正崴為了追求下一階段的壯大，也把原來鴻海內部的Cable纜線部門併到正崴。不過進入「新階段」的正崴，其實是從「泥沼」中出發，一名鴻海老員工就回憶，當年鴻海這批到正崴Cable部門的，原來是鴻海內部一個「不被郭台銘看好」的單位，因為當時纜線被認為是一個成長有限，業務也做不起來的市場。但令人難以預料的是，郭台強卻憑藉著他對消費性電子產業的犀利眼光，成功抓住「細線裡的商機」，把正崴帶向二○○四年營收一百八十八億的大企業。細數創業艱辛，現任正崴零組件事業群總經理邱鈺發就回憶，正崴光是「原料採購」就要「從零開始」，「我們打電話要花錢買原料，還得要先說我們是鴻海的一個單位，等到供應商願意跟我們碰面後，才開始表明身份。」在客戶經營方面，正崴也不得不委屈求全，先從擔任日本零組件廠商「備胎」的「second source」（次要供應商）做起，再逐步取代日本公司成為客戶的首選。董事長郭台強笑著說，像微軟的滑鼠訂單，就由他親自出馬跑了兩年才拿到，而且是從一○％的小訂單做起，但是正崴用「交貨準時」、「品質穩定」、以及「成本持續降低」，來証明他們有做為第一號供應商的能力。果然過了兩年，正崴就在微軟的供應商名單裡由最小一路做到最大。
「做周邊的連接纜線及連接器，其實能讓我們第一手了解科技產業的產品『網絡』如何連結，並進一步了解產業走向，」郭台強說，不起眼的線材，其實可以看出整個產業趨勢，也成為正崴布局的本錢，「客戶重視的，其實是每一個環節你有沒有做好，」郭台強說。
以客戶導向吸引蘋果目光
但帶動正崴真正能旱地拔蔥崛起的，還是在於它積極爭取潛力客戶，然後跟著客戶一同起飛的關鍵策略。
郭台強就坦承，當初在蘋果電腦市場占有率節節下滑 ，卻仍千方百計爭取訂單，並且謙卑地接受蘋果團隊的挑剔要求，就為正崴造就了改頭換面的企業競爭力。正崴零組件事業群總經理邱鈺發分析：對外而言，幫蘋果代工，就等於宣示能勝任所有品牌代工，因為蘋果的產品風格變化最快，對品質和美學的要求都最嚴格；對內而言，「雖然蘋果不賺錢，但是他們的產品觀念卻一直讓我們學習，」邱鈺發說。像蘋果推出桌上型台燈造型的iMac時，正崴就做出所有的配件和連接器，雖然後來iMac雷聲大、雨點小，並未帶來很大的收益，但是在開發產品的過程之中，正崴卻可以第一手地經歷「觀念教育」的震撼。
曾經親自領軍到蘋果總部一起開發過產品的邱鈺發指出，蘋果的行銷人員和設計人員完全不用「工程師」思維想事情，所謂「工程師」的想法，是依既有的電路板和零組件大小形狀來設計出相容的產品，蘋果的設計師是直接把他們要的大小造型給供應商，要求正崴設計出可配合的領組件，「電路板的大小根本無法限制他們的想法，」邱鈺發指出：光看外在，「極簡? v設計理念的蘋果產品造形十分簡單，但這種流線的設計卻高度要求成品的完美細節，光是開模的數目就比一般角度多了四、五倍。「我們的設計，還曾在一天之內，被賈伯斯丟了四次出來！」邱鈺發回憶正崴團隊直接到蘋果總部做ODM半成品時，因為開會地點離賈伯斯的房間很近，所以「被丟出來幾次」都知道。另一方面，正崴不但要把模具做出來，還要把最佳成本抓出來。「如果我們用自己的思維想事情，永遠做不出來像iPod這樣的產品，」邱鈺發也承認，雖然他們完成了「不可能的任務」，但他們一開始也並不看好iPod產品，可是iPod卻一砲而紅，「所以一定要跳脫自己的主觀思維來看事情，」董事長郭台強笑著說明。
正崴集團目前擁有大約兩百位的研發人員，郭台強特別指出，「我們的研發邏輯很簡單，就是完全是客戶導向。」像正崴研發部門的三名化工博士，研發出節省成本的「綠色製程」，就是最好的証明。他們在三年前就開始默默研發、導入，並且趕上了歐洲市場環保的協定，也讓訂單倍增。正崴沒有強調「一個口令，一個動作」，一樣可以有亮麗成績，一樣能在競爭苛刻的環境下生存下來。
走出「鴻海陰影」的正崴，一直希望保持低調，內部主管甚至不希望股價太高，主要是因為如果股價太高，會讓員工心情浮燥；其次，對客戶也不好交待，「我們還是不要開法人說明會吧！」一名主管向財務部要求，低調可見一斑。
比鴻海的作風更人性化
在一般投資法人最常問正崴的問題當中，有法人甚至乾脆問他：「你們到底和鴻海有什麼不同？」
從業務執行流程來看，兩家公司其實「真的很像」；從沖床、鑄造到開模的能力，正崴和鴻海一樣擁有高效率與彈性，但就算是鴻海擁有全球第一的生產能力，成本再便宜，跨國公司的訂單也不可能全部都給鴻海；再者，全球大廠分屬不同陣營，有時鴻海接了A公司訂單，就不方便再接B公司，這時正崴就扮演了「終結者」的角色，正崴不但擁有許多和鴻海相同的服務，而且正崴因為小，所以服務更為周到。
五月一日中午，在草嶺古道終點的大理國小操場上，正崴舉行一年一度的員工健行活動，所有人都擠在操場參加摸彩，郭台強找了員工的小孩上到司令台上抽獎，獎項雖然沒有千萬股票，但是上萬的紅包也有數十個。他還因為抽獎的小孩沒有抽中自己的父親，又捐出了十個五萬元紅包，讓員工的小孩再抽，樂透了在場員工，由此可看出正崴內部上下打成一片的和樂氣氛。
「我盡量帶工程師出去！」邱鈺發就強調，正崴對外是客戶導向，對內則是任務導向。「該做什麼，就去做什麼，這是很好溝通的一家公司！」邱鈺發說，他在鴻海也待了十多年，是鴻海第一屆「幹訓班」出? 迭C他充份發揮責任制精神，最重要的就是不要把「沒收攤」的事情留給別人。
科技整合能力為未來挑戰
消費性產品的特色是「來無影，去無蹤」，完全隨市場口味及話題起伏，正崴也許能夠靠快速的溝通和自動自發，但面臨的挑戰仍鉅。首先，是「技術整合」的挑戰，微軟總裁比爾蓋茲就指出，像iPod這類的MP3產品，「終將被手機取代。」主要就是像手機功能愈來愈多，無線通訊若能再整合MP3，將會取代MP3。但正崴對於通訊市場也有備而來。事實上，正崴很早就佈局手機通訊，早在三年前就提供了包括三大手機公司諾 基亞、摩托羅拉和易利信的連接線，而正崴現在為了更完整地佈局通訊，也開始介入「手機組裝」領域。介入手機組裝，「主要是為了零組件佈布局和成長需要！」郭台強強調。
不過，既是全球競爭，正崴仍面臨服務規模的挑戰。「顧客會用大型公司的全球管理與小公司的價格來要求我們，」一名高階主管透露。最後則是當正崴走向光機電整合的道路時，還是面臨來自科技創新及人才的挑戰，所謂消費電子的「三機一體」——手機、遊戲機和數位相機，要靠的是整合能力。「大家要比的還是創新突破的能力，」郭台強在專訪中指出，他最討厭的，就是員工和他說「不可能」三個字，「在電子產業中，沒有不可能的事！」郭台強說。西元一二二六年，當成吉思汗去世後，元朝帝國一分為四，最遠的一汗國彊域廣及印度和歐洲，也讓蒙古威震了西方世界。
被稱為全球電子業「成吉思汗」的郭台銘，率領的鴻海帝國雖然拓展彊域還沒有終止，但是他的大弟弟郭台強顯然已闖出了一個不樣的領域，他們的強悍中曾經都流有相同「鴻海的血液」，但藉著一條條細緻的纜線，郭台強領軍的正崴，走得似乎更像是當年蘋果在個人電腦裡走的路：一條創意更多一些，霸氣也溫柔一些的路……。
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