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你夠藍海策略嗎 ( 前篇 )
2005/10/07 23:19:19瀏覽495|回應0|推薦0
轉載自 遠見雜誌 作者:江逸之    2005.9  

2005年《藍海策略》(Blue Ocean Strategy)受到全球矚目,
短短半年內被翻譯成二十五種語言版本,到底《藍海策略》有何神奇魅力,
讓韓國總統盧武炫與LG集團指定為高階主管必讀的書籍?
任教於歐洲管理學院(INSEAD)的《藍海策略》韓籍作者金偉燦(W. Chan Kim)
與莫伯尼(Ren

湛藍燈光下,身穿鮮紅色長袍的女主角,優雅地在高空中飛翔;打擊音樂一起,頓時間,三位白衣人拿著白晃晃的鐵環,騰空而起,追逐女主角。

    這不是好萊塢片廠,而是「太陽馬戲團」 (Cirque du Soleil)在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。

    在電影與職業運動搶占全球娛樂市場,傳統的馬戲團逐漸沒落之際,1984年由拉里貝提(Guy Lalibert 等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。

    沒有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長,在全球九十多個都市演出,吸引了四千萬位觀眾。

    創立不到二十年,它的營收就突破新台幣200億元,一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)。

    2004年《富比士》(Forbes)雜誌公布全球富豪排行榜上,四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。

    太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團,硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演,讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機,也不願走進馬戲團帳篷。

    當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師,企圖在日益萎縮的市場中不斷搶占市場占有率時,太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者,全盤推翻數百年來的競爭規則。

    太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉,只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍,將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目,觀眾席乾淨舒適,並且將觀眾族群,從兒童轉向消費力更高的成年人。

    太陽馬戲團轉向百老匯取經,把沒有主題性的雜耍活動,導入舞台劇的編導制度,借用劇場與芭蕾舞的表演元素,搭配大型樂團的音樂推動視覺表演,每年製作好幾套節目輪流演出,並與IBM等企業合作,積極發行海外版權的DVD節目。

    太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。

    它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素(動物表演);並把劇場元素重新灌入馬戲團中,票價提高好幾倍,仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。


擁抱藍海,不跟競爭者起舞

    太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於,如何脫離殺戮戰場,改變遊戲規則。

    長期缺乏創新的台灣科技產業,最近幾年陷入毛利率保五、保三(5%、3%)的血腥戰場「紅海」。

    「我增加的生意,就是你掉的,最後只會把市場愈切愈小,」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出,台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求,專注對著競爭對手頻頻出招,卻忘了如何去對消費者做更有價值的創新。

    最近一年,台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅,也一窩蜂搶食MP3播放機市場,推出價格低廉、功能繁瑣的MP3,卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。

    在iPod降價策略下,眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮,光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。

    《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特(Michael Porter)所提出的競爭為思考主軸的理論,《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率,只在原有的市場進行差異化較勁,終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。

    《藍海策略》強調,唯有不甩競爭者,才能超越現有的需求,擺脫既有的競爭局面,為顧客創造有價值的創新。

    「不要老是去抄襲別人的,要從客戶角度來創新,」全球最大智慧型電話(Smartphone)廠商宏達電子總經理周永明強調,宏達在設計下一世代產品時,都是先考量滿足客戶未來需求,不會人云亦云、盲從潮流,才會創造出全球第一支PDA(數位個人助理)手機。

( 知識學習商業管理 )
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