轉載自 遠見雜誌 作者：江逸之    2005.9

更「講究」還是「將就」 

    為擺脫狹隘的眼光，企業應該深入探討客戶的需求，是需要更「講究」還是「將就」即可，才是致勝的關鍵。
顏文山看準了台灣還有更龐大的上班族外帶市場尚未開發。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫紅茶般的外帶獨享「飲品」，而非一定要坐在咖啡館沙發品味的熱咖啡。 

標準化流程是壹咖啡提升冰咖啡品質的競爭策略，顏文山花了近半年時間不斷調整咖啡機，喝下上千杯的冰咖啡，最後寫下十五頁的標準作業程序，用最精準的辭彙寫明各種冰咖啡的作法。 

    為取信顧客，壹咖啡打掉業界慣用肩膀高度的吧檯，變成腰部高度的工作檯，讓消費者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒內變成冰咖啡的流程。

更「講究」還是「將就」

    為擺脫狹隘的眼光，企業應該深入探討客戶的需求，是需要更「講究」還是「將就」即可，才是致勝的關鍵。 

    《藍海策略》指出，功能定位的商品如果將產品的感性因素增加，往往能為原有商品注入新生，刺激出新需求。 

    在豐田、日產、本田與三菱等日本車系主宰台灣車市的現況下，同屬於福特集團的馬自達不走美國車系路線，卻靠著「精緻日本人文精神」的行銷主軸，從八年前的一家台灣排行第十三位、市占率只有0.7％（每個月只賣三百多台車）的小車廠，今年快速攀升到前五大品牌，市占率突破7％，每月銷售量高達兩千七百輛。 

    探究馬自達成功的關鍵，就在抓到台灣車主「講究」日本精緻文化的需求。 

    1998年10月之前，當時馬自達的品牌形象很不明確，大都銷售中型貨卡車，搭配上美系的626、323等小轎車，全省展示間雜亂沒有規劃，「早期，很多人都認為馬自達與生產馬達有關係，」馬自達執行總裁胡開昌坦言。 

    台灣車市最弔詭的現象是，豐田等日系品牌，卻都不在廣告上強打「日本車」形象。 
    胡開昌接手代理權後，馬自達決定打造一個「純」日本人文精神的品牌，創造差異化。 
    首先，馬自達引進了日本原裝進口的七人座休旅車MPV、房車馬自達6等車款。 

    在行銷策略上，馬自達更講究傳遞日本人文的感受，電視廣告大量使用日本音樂與黑、灰、冷藍色調，企圖喚起台灣消費者對於日本車的喜好，配合新車上市，舉辦兒童和服比賽、花笠節等日本民俗活動。 

    馬自達展示中心也改頭換面，成為散發出濃濃日本味的賞車空間，一進門奉上日本清茶與煎餅，並且把一些標示牌改成日本用法，如廁所標示牌改成「御手洗」等作法，吸引了大批喜歡日本文化的車主登門訂車。


找出互補的產品與服務

    企業透過在產業供應鏈中，找出互補性的產品或服務，也能締造出龐大的藍海商機，就如同沒有晶圓廠的IC設計公司聯發科技，在光碟機客戶與晶圓廠之間，成功地創造出晶片設計的服務。 

    成立兩年的中小尺寸液晶模組設計廠建美電子，就像是TFT面板業的聯發科技，在TFT面板廠與手機、數位相機的中小尺寸客戶的產業供應鏈中，切出了一塊「客製化」設計服務的商機。 

    沒有面板生產線的建美只專注提供顧客「客製化」面板模組設計，並且提供面板廠調度與供給產能的「互補服務價值」。 

    建美成功打破了面板廠獨占中小尺寸市場的局面。 

    過去台灣顯示器業界都是以製造為導向，陷入「有生產線才有競爭力」的思惟。「誰說經營中小尺寸液晶面板設計一定要有生產線？」建美電子董事長許庭禎反問，沒有人從設計面的需求，想到成立沒有生產線的純面板模組設計公司。 

    建美看準了面板廠的弱點（無法提供小量多樣的客製化服務），與中小尺寸客戶的需求（低價的客製化面板模組）。 

    曾擔任奇美電子業務副總的許庭禎分析，產能龐大的面板廠，很擅長生產大量少樣的大尺寸標準品，但是面對少量多樣的中小尺寸市場時，面板廠就像是一隻大恐龍，無法針對個別客戶的需求，另外再開發客製化產品，客戶被迫接受一些不需要的功能，而付出額外金錢，「但是專做模組設計的建美卻可以滿足每一個客戶的要求，拿掉部分功能，或是增加哪些功能。」

   建美成立一年內，就達到單月損益兩平，今年開始獲利。

不盲從，才能開創藍海商機

    《聖經》故事中，摩西帶領群眾跨越紅海，找到充滿奶與蜜的迦南之地。對於現代的企業家而言，也正面臨到開紅海、找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。 

    《藍海策略》提供了一個全新的思惟，如何做跳脫既有競爭態勢，重新思考對客戶創造有價值的創新。 

    台灣企業如不放棄「me too」的舊思惟，看到哪裡有錢賺，就大家一窩蜂跳入，最後只是流血賠錢賺做生意，贏了市占率與營收成長的面子，卻輸了獲利的裡子。