文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新長 詹長霖

｢讓創新系統落地｣這篇文章是前陣子｢世界經理人雜誌｣編輯專訪我及多位創新專家後所撰寫的。文中提供一些很好的想法給想推動創新的企業參考，希望大家在創新的征途上少走冤枉路。

｢不創新，就滅亡。｣管理大師彼得•杜拉克的這句至理名言一直備受推崇，尤其在競爭日益激烈、變化日新月異的今天，更顯得尤為重要。
縱觀商界發展，很多曾在行業內名噪一時的頂尖企業，最終卻因企業家的更迭而逐漸走向黯然衰敗，難免讓人感到唏噓。反觀那些基業常青的企業，無論時代如何變遷，它們卻始終能夠推陳出新，甚至走在行業的前端。究其原因，是因為這些企業能夠持續不斷地創新變革，在變化面前總是快速反應、先人一步。換言之，它們打造相應的管理系統和運作機制，確保創新源源不絕。

發現系統性創新的實質

｢一個發展成熟的企業，特別是世界500強企業，它們的創新實際上是投入一種機制來實現的。不管你今天換來這個領導，還是明天換來另外一個領導，這個企業都能夠一直發展下去。｣普華永道思略特諮詢公司大中華區總裁徐滬初表示。這種創新機制，並非僅特指產品或管道等方面的創新，也不是一時的靈感迸發，它依靠的不是一兩個人的智慧，而是企業整體的運作機制。

｢一般性創新和系統性創新的本質區別在於是由個人驅動還是機制驅動。｣波士頓諮詢公司合夥人兼董事總經理阮芳直指核心，｢如果企業家僅僅擁有好的商業想法，這是一般性創新，並不是系統性創新。系統性創新基於一定的機制和土壤，它能夠孕育種子並讓其發芽。企業若想基業常青，其重要前提就是企業能夠不斷挑戰自己、革自己的命，才能在時代的洪流中不被淘汰。如果固守常規，可能只能玩轉一個或幾個經濟週期，但卻並不能持久經營下去。｣

綜上而言，企業若具備系統性創新的能力，便能夠持續提升自身的核心競爭力，為自身贏得更大的發展空間。｢當今時代是飛速發展的資訊時代，資訊的普及和共用程度十分高，企業的發展對創新提出了更高的要求。而企業如果能夠系統性創新，那麼企業的創新速度就會變得更快。｣AIM俐鉅創新研究院CEO兼首席創新長詹長霖說道。

然而，系統性創新的建立並非一蹴而就。知名整合傳播機構Hill & Knowlton曾對全球175家公司進行調研，其結果發現推進連續不斷的創新對所有公司都是最困難的目標，很多公司還沒有建立起一種結構化的或系統化的方法，不能推進連續不斷的創新。因此，清晰認知系統性創新的實質，打造卓有成效的管理系統和運作機制，是現今大多數中國企業有待提高的地方。

支撐企業持續創新的管理系統和運作機制，究竟包含哪些具體內容？根據相關的權威研究結果，這樣的管理系統和運作機制包括企業文化、組織模式、業務流程和管理制度等方面。波士頓諮詢公司最新的｢全球創新調查｣報告指出，當今時代，創新的速度的重要性正在迅速上升，這意味著企業開發新產品的速度必須要加快，同時意味著將這些新產品交付給客戶的速度也要加快。這份報告特別指出，為了加速創新，企業需要設計相應的 ｢系統、組織、流程和文化｣。

普華永道思略特諮詢公司每年都進行｢全球創新1000強｣的調查研究，該公司梳理2005-2014年這十年的調研結果後發現，那些在創新上表現出色的公司，往往專注於業務能力、組織和流程等領域。

把握趨勢自我革新

今年年初，IBM首席執行官羅睿蘭(Ginni Rometty)曾在全球最大規模的國際消費類電子產品展覽會上說：｢IBM不再只是一家硬體公司或軟體公司，而已經轉型為一家認知解決方案雲平臺公司。｣在行業變革的面前，IBM這個運轉了105年的商業帝國，放棄了曾在20年前給其帶來豐厚回報的業務。在過去的十年中，IBM一直在革自己的命，建立了覆蓋42個國家的雲平臺，逐漸實現了從PC硬體製造和服務走向移動互聯網服務和雲服務的轉型。在這個快速變化的時代，行業巨頭IBM並沒有沉湎于昔日輝煌，而是加快腳步，自我革新。

由於對行業趨勢的把握，像IBM這樣的行業巨頭，總能及時調整自己航行的方向，為持續創新指明了方向，讓自己始終立於不敗之地。｢很多企業高管都躺在過往的功勞簿裡，很難忘記過去的成功。其實，過去和現在的打法完全不一樣，對企業家來說，要讓自己的心態不斷歸零，接受現狀的改變，去除自身的傲氣，不被過去的成功的經驗所誤導。｣詹長霖建議，企業若想打破固守現狀的模式，就要建立學習型的組織或文化，促進員工終生學習，從而助推企業與時俱進。｢企業在進行創新的時候，還可以讓客戶參與進來，比如開放對消費者的視窗等。同時，企業還可以將上游和下游供應鏈都導入進來，讓大家一起投入資金和人才技術，將之變為完整供應鏈系統的協同創新，這樣更有助於企業接地氣，把握市場的動態。｣

除此以外，阮芳則認為，在企業組織架構上建立戰略部門對行業趨勢的把握也極為必要。作為一家享譽百年的企業，西門子對戰略的制定高度重視。｢據我所知，為了加強對行業變化的洞察和應變程度，西門子成立了戰略部門。其戰略部門上百多人，一部分人為‘骨灰級’行業專家，對行業趨勢瞭若指掌；還有一部分是問題解決專家；最後一部分是對業務十分熟練的員工。｣阮芳進一步闡述道，｢IBM、西門子等這些商業巨頭，通過建立適當的運作機制，從而使得自身對行業變化的感知和洞察變得異常敏銳，因此總能更好地把握變化的趨勢，持續創新，走在時代的前端。｣

敢於試錯容許失敗

｢我天天思考的都是失敗。｣任正非在《華為的冬天》中說道。
作為一家具有系統性創新基因的企業，華為的手機份額從一開始的陷入困境到今天躍居全球前三的佳績，離不開其允許人們｢犯錯｣的企業文化。經過了若干次失敗的嘗試後，在慘痛經驗中成長起來的華為終於研發出令消費者感到滿意的產品。

｢首先你要允許失敗。｣詹長霖說道。對企業來說，敢於試錯，容許失敗的態度，意味著企業要為創新付出一定的成本和代價。｢大部分企業之所以沒有敢於試錯的企業文化，是企業家、管理者本身的推行不夠徹底，是領導者的個人毅力、耐心和決心不夠。企業文化的建立要自上而下，在企業發生問題的時候，領導者要站出來承擔責任，而不是推卸責任。｣

企業員工害怕被貼上｢失敗者｣的標籤，企業中也沒有建立相應的寬容氛圍，因而大多數的員工駐足不前，不願意挑戰和突破，從而導致企業停滯不前。｢企業應該要有容錯機制。｣阮芳表示，所謂｢容錯｣，便是容許失敗、敢於試錯，並且讓組織能夠在創新上更銳意進取，不會因為懼怕責罰而止步不前。｢公司的核心價值觀和管理文化，具有創始者的個性和特色。領導者通過在決策機制中，自我否定和允許不同聲音的存在，來保證享有不同的觀點碰撞和更有新意的想法誕生。｣

在這一點上，任正非就曾明確表示過｢對明哲保身的人一定要清除｣，他認為這些只顧保自己利益的人是變革的絆腳石。如果在其工作中，沒有改進行為，甚至一次錯誤沒有犯過的，就應該進行免職。由此可見，任正非對企業｢試錯｣文化建立的重視和決心。

然而，應該如何鼓勵｢失敗｣？詹長霖建議，企業可以在內部成立｢魯蛇（Loser）俱樂部｣等，讓試錯形成一種氛圍。同時，在鼓勵試錯的過程中，也要鼓勵員工分享失敗經驗，由此學習如何避免再次犯錯，從而離成功更近一步。｢通過討論‘失敗’的創意，或許會打開另一片未知的市場也說不定。｣另外，除了允許失敗，企業還可以獎勵失敗。比如，企業舉辦｢年度最佳失敗獎｣評選活動等，都是行之有效的辦法。

不過，雖然鼓勵試錯，但也應該有所節制。對於大多數中小企業而言，在並不具備過多資源的情況下，如果試錯過多反倒會讓企業得不償失。｢要有‘條件的’的失敗，中小企業口袋不夠深，試錯可以受傷但不能導致滅亡。企業可以成立創新委員會或者讓相關高管去評估、衡量創新的成效。｣詹長霖認為，｢70、20、10｣定律較為適合企業發展，即創新投資中，70%用於｢持續的｣創新，如反覆運算產品的研發；20%則投入於較為｢領先的｣創新，比如下一代產品的設計；而剩下的10%則可以讓員工大膽試錯，甚至可以研究和當前產品業務全然無關的專案，以為公司未來十年的發展和佈局做好準備。｢通過這種運作方式，企業的創新可以持續發生，甚至很有可能會得到一些意料之外的驚喜，而這會讓你的企業受益無窮。｣

創新的文化不止於容許犯錯，如何從整體上打造創新文化？普華永道思略特諮詢公司建議企業採取五項措施：在企業的生態系統中鼓勵各方合作；對內部創業者的創新努力進行評估和激勵；強調速度和敏捷度；像創業風險投資家那樣思考；在創新與卓越運營之間取得平衡。
在系統、組織和企業文化之外，企業要如何優化持續創新的流程？波士頓諮詢公司認為在企業中應用精益流程是一種絕佳的做法。這包括減少流程中不必要的環節，去除流程的浪費，加快創新的速度。波士頓諮詢公司最新的｢全球創新調查｣結果顯示，在體現產品開發的精益度和效率的12個維度指標中，創新速度快的公司和創新能力強的公司，這兩類公司的得分相當的接近。

有了｢創新的系統｣的落地，創新｢系統地｣落地不過是件很自然的事兒。