● 大勢所趨，還是一時流行； 

● 創新突破，還是精進改善。

Mind Set 2 未來，從現在開始 

靠著掃描地平線去探知未來，恐怕沒什麼幫助。 最簡單又實用的一個原則，就是專注於現在，就能預見未來；每一個考量都要根據現在的情況。

　如果你想找到世界上的標竿事件，你就得從遠處觀察；你不抽離的話，就會被一時的流行所蒙蔽。 趨勢本身不常發生變動，但是定著于其間的一時流行，卻一直會激發變化，「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。

揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙，報紙報導的都是現實情況。 許多人都說：「報紙是歷史的初稿，」形容得極貼切。許多人都說：「報紙是歷史的初稿，」形容得極貼切。 看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。 當然，我們要看的不是個人意見，而是事件的紀錄與結果。

社會上各種社會議題，彼此互相競爭來爭取大眾的注意，以佔有議題市場的一席之地。 社會同人一樣：一個人在特定時間，只能注意一定數量的問題或議題；正如同一個社會在特定時間，只能處理一定數量的議題一樣。 社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版面上。社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版面上。

要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。

Mind Set 3 統計數字，不輕忽 

　2006年1月28日，美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇，一場叫好的演說中表示：「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來，以避免另一個冰河期的開始

沒多久，2006年2月4日，美國礦物管理能源報告公佈：「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響，美國礦物管理局的研究人員指出，愈來愈多的北極熊溺斃，顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」

在這些互相矛盾的論述與建議中，有時真不知該信誰的環境論點。

壞事往往流傳多時。 統計數字會變化，特別是災害且各方政治力介入時，相關數位改變得更多。相關數字改變得更多。 當災害發生初期，高或低的死傷數字並不可信，最好是等到可靠消息回報。

 2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風，最初死亡人數估計高達1萬人，有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。 如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。

人類的天性，往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。

我要請你自己問自己，你可以找到像是棒球或籃球一樣的，信得過的參考數字嗎？ 如果這些數位不能比較的話，你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向，也是瞭解未來的第一步。

Mind Set 4 不求對，豁然開朗 

　許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。 哈佛智商專家賈德納（Howard Gardner）相信，愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密，是因為他從未失去赤子之心，並稱他為「恆童」（eternal child）。

當然，愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。 他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯（William Julius）提到：我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上，我所選擇的道路可能是錯誤的，但不試怎會知道呢？

如果你覺得就快要有重大發現時，一定會急於想證明自己是對的。 但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情，而不是要證明自己是對的。

幾十年來，大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。 但兩位澳洲醫生華倫（Robin Warren）與馬歇爾（Barry Marshall），他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。

 1983年，馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。 2005年10月，華倫與馬歇爾醫生，因為發現潰瘍菌，共同獲得諾貝爾醫學獎。 總共花了十年多的時間，醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。 想想醫界為了證明自己是對的，所投入的成本與精神有多大啊！

人人都想證明自己是對的，父母是對的，老師也沒錯，老闆更是英明。 我們都見過夫妻大吵大鬧，爭的就是誰對誰錯，但爭議的問題本身往往被忽略掉了。

若是你能拋開偏執，就能感受到正面心態帶來的力量，宛如走在開闊的大地上，視野更廣，行動更自由。

Mind Set 5 未來像一個拼圖 

歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎，按部就班地解釋歷史。 然而，過去、現在與未來，他們是以交互滲透的方式呈現意義。

天才往往從細節著手，這些細節許多人都看得到，卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。

柏林歷史學家，同時也是馬克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所長瑞恩博士（Jurgen Renn）一針見血地指出：「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論，但其實，他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。瑞恩接著說：「問題是，他為何就去撿那個現成呢？說穿了，從來沒有一個時期的物理理論，像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放；但是，沒有愛因斯坦的慧眼，那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」

未來，是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步，與驚奇的集合體。 如果我們想預知未來的模樣，那就沒道理把拼圖放在一直線上。 我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己，決定了未來圖像的大或小。

Mind Set 6 別沖得太快 

當新的突破與發明提出，既定的知識被挑戰與質疑時，肯定會出現蜚短流長的妒忌現象。日本人說得直接：「站著的釘子就得挨鎚子打。」

達爾文在1838年發展出物競天擇說。 他深信自己的進化論，但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子，有一定程度的關聯性，一經發表恐將引發社會動亂。 因此他從容不迫地仔細研究，直到發現足夠證據。

一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。 他以精密的研究過程，驗證出最佳的研究成果。1858年6月，他聽說華萊士（Alfred Russel Wallace）也有類似發現時，才迫使達爾文發表他的理論。  隱忍不發20年後，《物種起源》（The Origin of Species）一書終於在1859年11月22日問世。

　即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。 如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。

你要走在多前面才適合，並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。 在政界，你得走在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。 公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，他們必須以務實的態度處理公司業務。

那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別沖太快了。那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。

Mind Set 7 端出牛肉，抗拒不再 

1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。 我在泰國開發一個專案，協助泰國東北部地區加速農業發展。

我們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時種植其他農作。 農民拒絕了，而且理由充分。 他們瞭解配銷機制，無法應付如此大規模的量產。 一旦我們解決了配銷問題，他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。

　同樣的例子，就是佛斯貝利的背滾式跳躍法，此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式，因為他挑戰了傳統思惟。 然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了跳高的跳法。

當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但是，向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。

請你先問問自己：有什麼報酬？ 又會損失什麼？ 統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。

請不要低估了大眾，當人們抗拒你的變革時，不是你沒讓他們看到牛肉，就是他們有充分的理由抗拒你。如果是後者，請不要急著罵人，要先找出原因。 記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變革的是教練，而非球員。

Mind Set 8 心想事，總多遲 

電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。 1870年代，貝爾（Alexander Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。  到了1880年代，全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬具電話使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。

但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及。但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及。 後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。

以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我，預期的事往往延遲發生。 對於新發明，我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。對於新發明，我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。 生物科技與奈米科技，將需要21世紀剩餘的時間來發展。

事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。

Mind Set 9 成果來自利用機會，而非解決問題

若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。

當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。 2004年，類比相機的市占率已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。 2004年，類比相機的市佔率已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。

缺乏彈性的大型企業，也在失敗之列。 錯失機會，要翻身就很渺茫。 日本傳統品牌柯尼卡美樂達（Konica Minolta），在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。 尼康（Nikon）相機也好不到哪去，在2006年初已停止生產底片相機。 搭上末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於倒閉。如何找到機會呢？ 機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨日之事。

「轉機，轉機，轉變」，才有機會。&nb