別讓跨團隊人才過勞

[轉載自哈佛商業評論]馬克．摩坦森 Mark Mortensen , 海蒂．賈德納 Heidi K. Gardner

有位高階主管，姑且叫她克莉斯汀，負責督導公司即將新推出的雲端大數據平台Analytix，而期限就迫在眉睫。她的團隊從兩週前就開始進度嚴重落後，但在那之前運作一直很上軌道。最令她沮喪的是，明明Analytix本身沒出什麼問題，但團隊成員不斷被其他專案拉走。三位主力工程師已好多天不見蹤影，因為他們忙著去救火，協助處理另一個團隊的產品安全漏洞問題。現在，她得向執行長解釋自己為何無法達成當初承諾，但此時公司正迫切需要成功推出新產品。

雖然這些好處清楚而具體，但相關成本可觀，也需要管理，對此克莉斯汀應深有同感。因為共用的成員，而讓原本彼此無關的專案變成命運共同體，會使組織面臨衝擊由一個團隊傳到另一個團隊的風險。團隊也會發現，成員不斷進進出出，會削弱團體的凝聚力與認同感，較難建立互信並解決問題。個別員工也付出高昂代價，因為他們難以妥善分配時間與精力給不同專案，往往覺得壓力大、勞累和精疲力盡。

過去15年，我們研究過幾百個團隊內部的協作情況，它們的背景多元，涵蓋專業服務、石油天然氣、高科技、消費品等（見邊欄：「關於這項研究」）。我們仔細觀察在專案工作不同階段中的成員狀況，發現許多有關多團隊運作的事項。本文將探討多團隊運作為何在現今經濟中如此普遍，並檢視組織與團隊領導人會面對哪些重大的問題，進而提供解決的建議。

現在，多團隊運作

為何如此重要？

指派員工同時參與多項專案並非新鮮事，但這種做法現在特別普遍。我們對多家全球化公司共五百位以上經理人作過一項調查，發現在團隊裡工作的人當中，81％同時屬於一個以上的團隊。其他研究發現的數字更高；例如，知識密集產業為95％。

為何多團隊運作幾乎無所不在？原因有以下幾點。

首先，組織必須運用多元領域的專業，來解決許多龐大、複雜的問題。企業現在處理的網路安全風險，橫跨財務、供應鏈、差旅等多個部門。能源公司要協調全球性超大專案，包括開發新的深海資源領域。運輸與物流業者必須準時把資源由A點送到B點，不管中間距離多遠，運送的東西是什麼。大規模的製造與建築工作，像是飛機與都市基礎建設專案，都需要負責生產者與主管單位之間密切合作。在這些情況中，組織若要提出完整的端對端解決方案，不可能只靠一些通才，而必須結合不同領域學有專精的專家（更深入的探討，見〈讓各路明星齊心協力〉〔“Getting Your Stars to Collaborate,” HBR, January-February 2017；全球繁體中文版刊登於2017年2月號〕）。

其次，由於市場擁擠、地域與產業障礙降低，企業目前面臨降低成本與善用資源的更大壓力。一家專業服務公司的客戶經理表示，「為了真的好好替客戶的錢把關，假如我們到第五週才需要密集借重某位專家，就不希望五週都支付他酬勞。」這就是為什麼專案之間的「不計費時間」愈來愈少，甚至專案的進度緩慢時期也愈來愈少。只要運用員工的情況偏低，組織就立刻派他們去做其他事情。我們的研究發現，即使是高階經理人，每天都得穿梭在七個以上的專案之間，而每週參與的專案高達25個。除此之外，拜科技之賜，公司更容易追蹤閒置時間，即使不到一小時也一樣，一有任何空檔，就分派工作給他們，或把他們拉進專案裡。

第三，組織模式逐漸脫離層級式、集中化的人力配置，讓員工對想參與的專案有更多選擇權，並改善人才的培養、參與、留任。在零工經濟（gig economy）時代，個人對自己做的工作，的確擁有更大的控制權，例如，開放原始碼軟體的程式設計師。這使團隊領導力成為愈來愈重要的關鍵技能（更深入的討論，見〈高績效團隊祕密配方〉〔“The Secretes of Great Teamwork,” HBR, June 2016；全球繁體中文版同步刊登〕）。同時，這也造成多團隊運作及相關風險達到全新水準。愈來愈多人採用自由雇用合約，不但參與多個專案，也參與多個組織的專案。在許多案例中，公司與市場對手分享團隊成員的時間與智慧。

雖然大多數經理人都體認到多團隊運作日益普遍，但少有人充分理解這對組織、團隊與個別員工，有什麼影響。例如，一家專業服務公司的最高主管最近才驚訝地發現，多團隊運作中承受最大壓力的是什麼人。工作第一年的助理人員，每週參與的專案多達六個，乍看之下很多。但這個數字會隨著年資快速攀升：任職滿六年的人，每週參與的專案達到15個。更資深員工雖然同時參與的團隊較少，但通常年資愈久，同時領導多個專案的機率就愈高（見邊欄：「誰最痛苦？」）。訪談結果顯示，同時參與多個團隊會有很大壓力，有人形容它像「被不同專案領導人打臉」，雖然也有些好處，像是可以把一個專案的心得，應用到其他專案上。

這是典型的「瞎子摸象」。經理人親身體驗到某些好處與某些缺失，但很少同時綜觀所有優缺點，因為它們透過不同機制，發生在不同層級。例如，假設某銷售經理希望吸取團隊成員在其他專案上的經驗，好為客戶提供更好的解決方案。但如果每位成員的時間都分割給五個專案，讓團隊根本沒空檔坐下來分享這些好想法，她的希望就不可能實現。又假如某專案經理想在團隊裡增加第三名工程師，他只需要投入相當於10％的全職工作時間，以分擔兩位工作超重的領導工程師。但他可能不知道，正是像這樣分割與切碎時間，導致頭兩位工程師幾乎不堪負荷，因為他們被太多專案拉去支援。這樣的例子比比皆是。

多團隊運作的好處，大都與效率及知識流動有關，但相關的成本多屬個人內在層面，或人際與心理層面。或許就是因為如此，這些成本比較未受到密切追蹤與管理，甚至根本沒有管理，也因此它們雖然經常耗損多團隊運作的好處，領導人卻未能察覺。

管理這些挑戰

我們透過研究與諮詢工作，找出幾種方法，讓團隊與組織的領導人降低多團隊運作的成本，並獲得更多好處。以下就分別說明。

團隊領導人的優先順序

團隊領導人的關鍵挑戰，是協調成員的工作內容（包括團隊內與跨團隊的工作），並促進投入程度和順應力。如果團隊首度集會之前，就能及早聚焦這些目標，有助於建立更穩固的人際關係、降低協調成本、緩和轉換團隊工作造成的磨擦、防止政治性衝突，發現且有效消弭各種風險。

慎重啟動團隊，以建立互信與熟悉感。如果全心投入單一團隊，你會了解同事在工作之外的生活：包括家庭、嗜好、重要生活事件等。這使得成員之間更能相互協調；例如，知道某位同事在小孩上床時會關機，或是另一位同事固定在午休時上健身房。更重要的是，可培養強固的聯繫與人際互信，讓團隊成員得以尋求或提供建設性回饋意見、相互引介有價值的人脈關係、倚重彼此的技術專業。

對比之下，多團隊運作的成員往往過度專注在效率，較不會分享個人資訊。如果你不設計推動這些成員之間的人際互動，他們對同事的認識可能相當貧乏，因而對於其他成員為何沒有迅速回應，或其他成員是否有努力創造團隊成果等情況，都容易心生疑慮。因此，務必讓團隊成員在一開始就花點些時間認識彼此，這麼一來，遠距成員日後才較能相互體諒。一位波士頓的設計師告訴我們，他某位英國團隊成員的事：

「我一直認為西維亞個性冷淡而且有優越感，因為她從來不加入我們的腦力激盪，而是事後發送信函，有時只給專案領導人。後來，我有幾天在倫敦和她共事，才了解她性格內向，回應別人之前，需要時間整理思緒。加上她從來沒見過我們任何人，所以很難記得是誰在電話裡講了些什麼；她只認得出專案領導人獨特的口音。」

當這位設計師把他的發現告訴領導人之後，團隊就改用影像電話來討論，好讓大家可以看到西維亞「思考的臉孔」，而她也可以確定，自己的評論沒有弄錯對象。

正式啟動團隊，且盡可能讓大家實際聚在一起啟動，有很多好處，尤其如果成員願意公開說明自己的發展目標。在麥肯錫顧問公司（McKinsey），每位團隊成員，包括領導人在內，都要說明自己希望如何利用這個專案，建立或改善某項關鍵技能。這種程度的開放性，不僅鼓勵成員展現自己某些弱點（這其實正是信任的意義），也讓團隊成員對於可以如何相互協助，有些具體的想法。

如果團隊成員原本就認識，而且都已準備就緒，正式啟動就會看似沒有什麼必要。但研究顯示，正式啟動可提升團隊績效達30％，部分原因在於能讓同儕之間權責分明。一開始就釐清角色與目標，並建立團隊準則，能讓成員知道對同事可以有什麼期望。任何團隊當然都需要這一點，但當組織裡的人員都同時分屬好幾個團隊，這一點就特別重要，因為他們必須吸納許多組角色、目標、準則，才能在各個團隊裡都把事情做好。

在成員進出頻繁的團隊，你需要定期「重新啟動」，好讓新進成員融入，也評估之前大家同意的流程和期望，是否仍合理。一項有用的經驗法則是，每當團隊成員變動達15％就做一次。

繪製每位成員的技能圖。找出每個人可為專案貢獻的所有能力，包括技術能力及類型更廣泛的知識，像是熟悉顧客決策流程，或是某個談判絕招，或是對某個重要目標市場的深入見解。務必讓每個人都知道各個成員能作什麼貢獻，以增加相互學習的機會。分享自己所知而產生的自豪感，以及同儕指導所培養的凝聚力，往往和真正分享的知識本身一樣有價值。

和正式啟動一樣，如果許多成員先前曾經共事，你或許會很想要省略繪製技能圖的步驟。但我們發現，即使是熟識的團隊，對別人潛在貢獻的看法也可能已過時，而且常對同事的專業沒有共識。因此，大家可能對每位成員該扮演什麼角色發生爭執，或是不高興被指派的任務，覺得不公平或不適合。甚至明明某位成員就具備所需的知識，別人卻浪費時間尋求外界資源，導致受忽視的人士氣低落。

稅務專家謝里夫就碰過這種問題，那是發生在他與四位同事一起爭取一位新客戶時。他告訴我們，「過去幾年來，我們曾在一些專案上共事，因此覺得這足以讓我們很了解彼此的長處。但經過一段時間之後，我愈來愈灰心，兩位伙伴不斷在提案文件上添加法規的建議；但我參加這個團隊，就是因為我是相關法規的專家！現在，我就在替一位客戶處理幾乎一模一樣的問題。我覺得自己被扯後腿，而且他們愈排除我參與，我的脾氣就愈差。」就在客戶會議前幾天，團隊把話講開，大家才發現，謝里夫在幾個其他人未參與的專案中，精進了專業知識。他們根本不知道謝里夫可以有哪些貢獻。他表示，「我們全都同時往這麼多方面發展，因此個人的知識變動得很快。也難怪我們會產生摩擦。」

繪製技能圖可以避免這種情況，也讓溝通順暢，例如，如果知道誰真正負責某件事，就不必「全部回覆」。團隊成員因而共同承擔高品質、準時完成工作的責任，否則人員經常來來去去，情況會變得相當棘手。建立對同儕責任的期望，可減輕團隊領導人負擔，不必經常緊盯不放，而有餘裕去觀察周遭環境，例如可以防範來自其他團隊的衝擊，或是去處理一些共享資源難以避免的協商工作。

多團隊運作的時間管理。組成團隊時，應該在一開始就明確討論每個人手上工作的優先順序。預先確認各專案的忙碌期，就可以修改完成期限，或是規畫在特定時點多投注些時間。讓這個議題有討論空間，大家就不致因時間衝突而有罪惡感，日後碰到這些問題時，團隊也可以公開而建設性地處理。

建立適當的會議節奏，可以更容易進行多團隊運作的時間管理，並處理相互競爭的優先事項。一開始，你應該在一些關鍵點安排幾次團隊全員會議。例如，研究顯示，任何專案的中間點，都是該舉行一次檢討會議的重要時刻，因為那時成員會深切感受時間有限，必須加緊趕工。你應強制大家出席，為了確實做到，可由每位團隊成員負責主持一段會議，即使只有十分鐘也沒關係。你要及早確認，所有成員都已把會議日期告知他們參加的其他團隊。最理想的情況是，組織文化支持把正式的檢討會議，列為高度優先事項。否則你就可能得先和其他團隊領導人協調，才能排定開會日期。

至於其他的團隊會議，只邀請必要人員即可，不必邀其他人參加，好盡量降低與其他團隊會議時間衝突的情況。大多數時候都不需要全員到齊，盡可能由部分成員開會就好。別忘記善用科技：寄發三行的電郵，或是及時更新一個線上儀表板（dashboard），就可讓大家追蹤最新進度，而不必占用寶貴的時間來開會。雖然科技無法取代面對面的互動，但實體會議成本太高時，它還是可以幫得上你的忙。要發揮創意：年輕的成員寧願觀看一支三十秒的影片來掌握現況，也不想閱讀兩頁的備忘錄。透過Skype或FaceTime，與團隊成員進行簡短、即時的互動，可讓你掌握他們其他專案的進度；這種視覺互動也讓你更容易看出一些線索，以了解他們壓力與士氣的高低。

打造學習的環境。學習讓人覺得工作更有意義，而這應該是多團隊運作的一個重大好處，只不過經常在時間壓力下被排擠掉。其他的會妨礙學習的障礙還有：即使你致力建立信任感與人際連結，但參與多個團隊的成員，還是很難像單一團隊成員那樣提供有效的回饋意見，因為時間分割給好幾個專案的人，較不可能經常觀察同團隊同事的行動，或是在適當時機提出批評。成員如果只看到專案的一小部分，可能無法理解整體情況，因而不能充分了解什麼回饋意見才適合。他們也往往專注在短期任務，而且只有被要求時才彼此溝通。

下面舉佳莉的例子。她升任一家大型都會醫院的開發辦公室負責人，但二十個新部屬，每週都被幾十個專案分割工作時間。六個月之後，她發現，「我們全都欠缺回饋意見。半年時間內，明明出現成效不如預期的專案，但我根本沒接到任何一個評論，建議我如何把工作做得更好。」為改變這種氛圍，她以身作則，積極尋求建言，並建設性地回應。她說：「一天一天持續這麼做，我開始創造了一個環境，讓大家可以說出自己的憂慮，而且在需要協助時，立刻就能得到協助。時間一久，我覺得可以放心設定更正式的專案檢討流程，而且讓每個人都能從錯誤中學習，不必擔心報復或責難。」

你也可指派來自不同職能或部門的團隊成員，共同領導專案的一部分，讓他們能因更廣泛的跨界接觸而受益；正式指派任務，可讓成員更願意花時間彼此學習。同樣地，讓經驗豐富的成員，搭配較資淺的成員，可讓他們了解彼此能從交流中獲得什麼，這不僅是資淺人員單向的學習。

當成員各有不同背景，可能提供新的見解時，可以提出「如果……會怎樣？」這類問題，來激發好奇心。如果有人向你提問，而你知道另一位成員有這方面的經驗，能回答得更完整，就可告知提問者，並請那位專家指導他。

提振士氣。在傳統的固定團隊中，強大的凝聚力與團隊認同感會激勵成員。但在多團隊運作環境中，領導人需要善用更多交換關係。如果成員只花一小部分時間在某個專案上，對它的興趣自然不會太高。他們內心的盤算是，「如果我只能得到10％的功勞，該花多少時間和精力在這裡？」你應弄清楚你這些10％人員真正看重的是什麼，然後根據他們看重的報酬來規畫工作。例如，某位千禧世代成員急於培養可移轉的技能，你可以偶爾在開會時撥出時間，讓團隊成員分享與學習一些新東西，或是在專案結束時舉辦研習會，讓成員互相訓練。

同時也要記住，公平感可以推動許多行為。如果有人覺得自己很賣力，別人卻偷懶，很快就會意興闌珊。如果團隊成員都像多頭馬車，往往就很難看出或理解別人工作得多辛苦。領導人應隨時公開認可不同成員的貢獻，讓整個團隊都看得到，更深刻了解集體的努力。

就像前面提過的Analytix軟體團隊領導人克莉斯汀一樣，你可能也感受到和其他團隊搶人才的壓力。在瀕臨爆發點之前，你不妨採取上述的做法，以釐清並管理與其他團隊的相互依賴情況。這有助於避免可以避免的衝突，若衝突實在無法避免，至少可以化解一些，並且親身示範如何與其他團隊領導人協同工作，那些領導人是與你面對同樣挑戰的同儕。

組織領導人的優先順序

如果你領導的組織裡，多團隊運作情況很普遍，你就必須密切注意不同團隊如何共享成員，以及參與多個團隊的人數有多少。我們發現，依循下列做法，可降低組織風險，並促進創新。

記錄並分析人力資本的相互依賴程度。團隊重疊的形態不一，從高度集中（也就是有很高比率的成員由少數幾個團隊共用），到高度分散（許多團隊共用人員）。

每種形態各有不同的風險管理課題。當某個團隊碰到意外問題，「全體動員」的號令，會把共用人員從所屬其他團隊拉出來，而這個時候，有高度重疊成員的團隊，會遭受極大的衝擊。如果重疊性較分散，會有更多團隊受到衝擊，但程度較輕微。（見邊欄：「誰受到衝擊？」）

在知識移轉上也是這樣。隨著團隊成員分享從其他專案學習的心得，像是哪些行得通，哪些行不通，最佳實務會從一個專案傳播到另一個專案。重疊性高度集中時，構想更容易由一個團隊傳到另一個；重疊性高度分散時，就較容易傳給更多團隊。

經理人與團隊成員定期更新最新情況，以便正確描繪出組織內各團隊之間的連結情況。這類進度會議的頻率，視團隊生命週期而定。如果團隊與任務每週都有變動，就得頻繁一點，而如果是長達一年的專案，成員組成也穩定，就不必那麼頻繁。這種鳥瞰式的觀點，可以協助你看出一些事情，例如，哪些團隊太過孤立，所以沒有到掌握新趨勢，哪些團隊又太緊密連結，以致難以減輕共享成員的風險。

繪製相互依賴狀況圖時，我們最常被問到的就是，「什麼是適當的數量？」很可惜，不論是團隊之間重疊的人數，或是每個人參加的團隊數，都沒有什麼神奇的答案。兩者主要都視背景因素而定。如果團隊的任務與文化都非常類似，在其間轉換相對容易，因此可以有大量重疊，而成員也可加入其中更多團隊。但在任務或文化差異很大的團隊之間轉換，這種情況應減到最少，因為這涉及的轉變較大，成本也較高。有趣的是，當團隊之間工作負荷差異大時，情況就剛好相反，因為成員同一時間不會在所有團隊都搶手（不會像稅務顧問在4月報稅旺季那樣容易感到身心俱疲）。

一旦做過上述這些分析，就該著手處理你發現的一些缺失，也就是採取接下來兩項做法。

鼓勵知識流傳。密切注意和其他團隊沒有或很少共用人員的團隊，不論這是有意或無心造成的。這些「孤島」需要協助，才能持續取得資訊，以了解組織內部其他地方有哪些有效的做法，分享他們的知識與看法，並決定誰是適合特定任務的最佳人選。

這裡的目標，是把知識移轉變成文化準則，因此要讓員工體認到，如果願意花時間分享從其他專案獲得的見解，每個人都會受益。就和任何文化轉型一樣，重要的是以身作則來領導，並獎勵那些遵循領導人所示範做法的人。這說來很簡單，但做起來可不容易。若要讓做起來容易一些，不妨凸顯分享的好處，並提供有助於分享的流程與技術，比如午餐會報與線上論壇。與我們合作的一家科技公司，特別強調要表揚因移轉最佳實務而有突破的專案。某製造公司的研發團隊，每個月進行心得分享，報告的人是透過團隊共用成員而得到新見解的員工。這兩個案例的目標，都在於彰顯知識移轉的好處，以對抗無時不存在的反向壓力：大家低著頭，只顧忙眼前工作。

緩和衝擊。該怎麼避免一個團隊的衝擊傳到其他團隊？往往沒辦法避免；不過，如果了解團隊因共同成員而發生的關聯，至少可預期某些衝擊可能傳往何處，並在系統內設計少量備援人力，來吸收那些衝擊。這不代表有些人什麼也不做地等著，以備有需要時出面支援，而應該要讓他們在有需要時能適時移轉。我們合作過的一家工程公司指派了幾位「救火員」，讓他們加入一些長期專案，這麼一來，當他們需要處理其他地方發生的緊急問題時，也不致影響到專案。這麼做還有另一個好處，就是讓這些人有機會面對令人振奮的挑戰，調劑一下單調的日常工作。

要決定哪些專案可暫停，哪些不行，必須具備敏銳的眼光，以及一套清晰的策略優先順序。有時應賦予特定專案「受保護」的地位，團隊成員不必回應其他團隊救火的徵召。整體的想法，就是在不犧牲團隊持續的需求下，回應當下的問題。當然，即使已在團隊設計中納入備援人力，可能偶爾還是得投入額外的資源，來援助受衝擊的重要專案。但至少你這麼做的時候，其他團隊感受的痛苦會較少。

這些都不容易。你或許需要與人資或資訊科技部門合作，建立相關流程或系統，以更正確追蹤整個組織裡多團隊運作的情形。你甚至必須創造一個新角色，以有效界定並協調這些工作。員工或許會排斥這些新增加的監督，習慣自主的團隊領導人和成員會覺這像微觀管理，尤其在創業型文化中會是如此。然而，這種投資最終還是值得的；如果放任不管多團隊運作的各種取捨，最後其實得付出更高代價。只要對想解決的問題採取開放透明的態度，員工就較不會覺得受到監督或限制，而更能看到有利的一面。

不能只管利益，忽略成本

幾乎每位知識工作者現在都同時身兼多個團隊成員。為盡量善用這個趨勢，組織與團隊領導人應共同努力，打造一個有利於多團隊運作人員蓬勃發展的環境。這包括管理相互依賴的風險、說明並引導各團隊的優先順序之爭，並排除團隊之間策略協調的障礙。還有，就是要讓僅有少部分時間共事的人員，能建立更強的連結與更多互信。

整體來說，這必須投注可觀的時間與精力。但組織如果只顧盡力追求多團隊運作的好處，卻忽略相關成本，就會付出更高得多的代價。

（李明譯自“The Overcommitted Organization,” HBR, September-October 2017）

文章 來源：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007463.html