將顧客體驗管理化為銷售績效

[轉載自哈佛商業評論]謝明慧Ming Hsieh

「顧客體驗」（customer experience）是近年企業管理顯學，許多頂尖企業為了提升產品與服務附加價值，以驅動銷售，從關注顧客「消費者滿意度」，進一步關注如何整合顧客接觸產品或服務每一環節成為體驗旅程。而在萬物聯網、數位資料匯流的趨勢下，「顧客體驗」更由抽象的行銷概念，演化為可以具體量化，並增加績效表現的管理利器。但許多企業實際運用「顧客體驗」時卻遇到挑戰。台灣大學國際企業學系教授謝明慧闡述將顧客體驗洞察，轉為具體「績效」的成敗關鍵。

企業近年愈來愈關切「顧客體驗」（customer experience，縮寫CX）的主因，在於顧客接觸或購買產品及服務的過程感受究竟是高興還是挫敗，將直接影響再次購買意願，進而影響營運績效。

在數位科技還沒有這麼發達時，資料取得昂貴而困難；企業即使進行顧客調查，也不容易知道真實想法；但如今放眼望去，感測器（sensor）無所不在，機器可以辨別人臉表情、檢測體溫變化、肢體移動方式，還有大量網路關鍵詞、社群網路數據，蒐集資料並不困難。這些客觀資料幫助企業，即使不直接問顧客感受，也能得到真實反應。

舉例來說，醫院向醫療器材廠商抱怨，功能性核磁掃瞄儀器（fMRI）掃出的影像不夠精準。醫療器材商過去因應方法，是調查顧客滿意度，接著改善技術或機器設計。但如果運用「顧客體驗」概念，透過數位資料蒐集分析，很可能醫療器材商會發現，攝像效果不夠好的關鍵並非技術，而是兒童病人在進入一個陌生大機器時，因為抗拒、害怕而無法保持固定姿勢，這時需要的解決方案就不是技術研發，而是找到降低恐懼的方法。例如，在使用流程之中讓孩子自然進入故事情境，自然地做出深呼吸。

這類由蒐集並分析資料，改善顧客體驗流程的做法，對於企業管理造成兩大方面的改變。第一，將企業過去先生產產品，再依據顧客反應修正，這種「企業對消費者」（B2C, Business to Customer） 的商業流程，扭轉為「消費者對企業」（C2B, Consumer to Business）模式。也就是說，企業先去理解並分析消費者所處的情境與真實的感受，產生顧客洞察，再依此提供有意義的產品或服務。

第二、企業組織運作模式改變。過去行銷主管面對營運長、財務長、技術長時，如果提到「顧客體驗」可以增加「附加價值」，論述的泰半是主觀的感知價值，但如今在資料科學加持之下，顧客體驗是好是壞，不僅可以量化，還可以推測未來銷售。有了資料呈現的脈絡，行銷主管就有了客觀、可靠的證據可以對其他部門說，例如，「如果我們改變這段流程，儘管成本可能增加一元，但整體銷售金額可望增加五元。」可以說，數位科技演進，讓「顧客體驗」由一個抽象的行銷概念，轉為具象、可衡量，並可用來提高附加價值的科學化管理利器。

然而，如果企業希望數據力加持的「顧客體驗」概念，真的能轉為營運績效，應該要注意以下關卡：

關鍵1》三個脈絡一個場景，資料貫穿價值鏈

企業要增進顧客洞察功力，第一步要從蒐集顧客資料做起。企業如果長期累積「三個脈絡、一個場景」的資料，從個人、社會網路、宏觀環境三個脈絡，加上「時空」場景，長期蒐集與分析顧客資料，一段時間就會有相當程度的了解。

對於企業來說，難的是在如何讓資料產生價值。以上述功能性核磁掃瞄儀器（fMRI）廠商為例，如果廠商資料蒐集與分析不能貫穿價值鏈上下游，很可能在診斷時，無法釐清關鍵在哪一個環節。

另外，即使知道原因，如果改善方法牽涉到跨部門時，各部門必須能夠配合，改善方案才會真的有效。例如，行銷單位找到顧客體驗弱點，客服單位為什麼要配合改變呢？數據力加持的「顧客體驗」理念要落實管理，組織設計與績效管理制度很可能必須做出相應調整。

關鍵2》行銷不只是輔助功能，而是價值核心

運用顧客體驗管理來增加績效，另一個關卡則是必須正視「行銷」，將其視為創造價值的核心競爭力，而非只是輔助性功能。想想看，如果企業行銷主管不能與營運長、財務長等一線主管平起平坐，即使他手上有顧客洞察數據，很可能組織不會改變運作方式，行銷驅動銷售將難以落實。這也是為什麼，近年西方全球企業紛紛增設「行銷長」（CMO）職位，甚至華爾街日報還為此設置了CMO俱樂部的原因。

另外，企業從顧客體驗得到資料，可以得到各種改善產品與流程的想法，但究竟哪些是應該要改的？哪些又不應該改？也必須依據品牌定位來做取捨；也就是說，消費體驗分析得來的洞察，必須與品牌定位相輔相成，這將是未來企業是否能夠維繫品牌差異優勢的關鍵。

文章來源：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0007664.html